YÖNETIM KURULU IKILEMLERI -(SWISSAIR VAK’A ÇALISMASI)
Genel olarak bakildiginda, Swissair’in kurumsal yönetim yapisi mükemmel görünüyordu. Yönetim Kurulu, basarilari kanitlanmis deneyimli sanayici ve bankacilardan olusuyordu. Tüm görevler detaylandirilarak tanimlanmis, sirketin “Kurumsal Yönetim Ilkeleri” çerçevesinde ve bütün komitelerinde benimsenmisti.
Swissair, degisen pazar kosullariyla birlikte bir takim ikilemler yasamaya basladi. Avrupa Birliginin havacilik sektöründe kontrol mekanizmasini yeniden yapilandirmasiyla gelisen pazarda sikisabilme olasiligi yasadigi ikilemlerden biriydi. Bir diger ikilem ise, Swissair’in küresel bir oyuncu olabilmesi için çok küçük, herhangi bir uçus firmasi olabilmesi için engel teskil eden büyük ve gururlu yapisiydi.
Yönetim, Swissair’in pazar içerisindeki konumunu günün kosullari çerçevesinde degerlendirerek stratejisini “agresif satin alma” (Hunter - Avci Stratejisi) olarak olusturdu ve arka arkaya firma bazinda farklilik gösteren degisen oranlardaki ortaklik paylariyla sirket evlilikleri gerçeklestirdi.
2000 yili itibariyle bu sirketlerin zarar açiklamalarina ve yüksek yakit maliyetleri ile yeniden yapilanma maliyetlerinin finansal stres yaratmasina karsin, Yönetim Kurulu Baskani üyelerini Hunter - Avci Stratejisi ile devam etmeye ikna etti. Bu karar Swissair’in Ocak 2001 de 2,9 milyar CHF zarar açiklamasi, on yönetim kurulu üyesinden yedisinin istifasi ile sonuçlandi. 11 Eylül saldirisi ardindan sektörün küresel anlamda zarar görmesiyle Swissair, likiditesini tamamen kaybederek 1 Ekim de biletli yolcusunu uçuramadan tüm filosunu yere indirdi. Bu durum güvenilirligine ve verimliligine son derece inanilan Swissair’in sok etkisi yaratarak Avci Stratejisinin bir diger mimari baska bir Yönetim Kurulu üyesinin daha istifasi ile sonuçlandi.
Bu duruma Swissair nasil geldi? Bir sirketin olaganüstü çöküsünü hazirlayan nedenler sadece operasyonel verimsizlik ya da yapisal yönetim bozukluklari olamazdi. Yahut Yönetim Kurulu üyelerinin uçus sektöründe deneyimsiz olmalariyla da açiklanamazdi; çünkü genel olarak bakildiginda kurullarin sektörlerindeki uzman kisilerden olusmadigi bir gerçektir. Durum ve kosullara göre farklilik göstermekle beraber tüm yönetim kurullarinin siklikla yasadigi bahsedilecek olan ikilemler, Swissair örneginde de görüldügü üzere kurullarin görev ve sorumluluklarini basariyla yerine getirmelerini engelleyebilmektedir.
IKILEM I: Micro odakli yönetime karsi odaksiz yönetim
Yönetim Kurulu operasyona iliskin detaylara fazlasiyla yogunlasarak isletmeyi bogabilir. Yada tam tersi bir tutumla, isletmeden fazlasiyla uzaklasarak en temel sorumluluklarini ihmal edebilir. Kurulun kararlarini sinirli ve hatta önyargili bilgiyi kullanarak almasi, daha da kötüsü, firmanin düsen basari grafigine ve temel korunma tedbirlerinin ihlaline karsin, olan biteni göz ardi etmesi, sorumluluklarindan iyice uzaklasmasina neden olabilir.
Yönetim Kurulunun küçük ölçekli yatirim kararlarinin dahi onayina sunulmasini gerekli kilan otoriter yaklasimi, yöneticilerin yetki alanlarini kisitlayarak kurul ile yöneticilerinin sorumluluklarini belirleyen ve birbirinden ayirt eden çizgiyi yok edebilir. Bu durum beraberinde agir isleyen bürokratik karar verme mekanizmalarini ve azalan yönetici sorumluluklarini getirecektir. Karar alma ve uygulama süreçlerinde herkesin söz sahibi olarak sisteme bir sekilde dâhil ediliyor olmasi, dogacak sonuçlardan kimsenin sorumlu tutulamamasina neden olacaktir. Sovyet sistemi, bu durumu yansitan ve sonuçlari oldukça iyi bilinen bir örnektir.
Söz konusu yönetim seklini destekleyen faktörler söyle özetlenebilir.
Eski Yönetim Kurulu baskaninin kurulda kalmaya devam etmesi ve ayrilmasina izin verilememesi
Yönetimin pasif kalarak kötü bir performans sergiliyor olmasi
Uygunsuzluklari daha genis ölçekle takip etme çalismalari
Yönetim kadrosu ayni kalirken sirketin el degistirmesi, yeni patronlarin var olan sisteme süpheci yaklasimlari nedeniyle kendi vizyonlarini sirkete empoze etme çalismalari. (Özel bir sirketin bir holdinge ait bazi firmalari almasini takiben yasanilan örneklerde görülebilecegi gibi, bu tür durumlarla siklikla karsilasilmaktadir.)
Diger taraftan Yönetim Kurulu, asla önemsiz olarak algilanmamasi gereken ancak üzerinde fazlasiyla yogunlasmasi neticesinde kendisini diger önemli konulardan soyutlayabilecek, sirketin yasal uyumlulugunun takibi gibi konularinda tüm zamanini harcayabilir. Yahut küçük detaylarla ugrasirken verilmesi gereken önemli kararlardan uzaklasabilir. Parkinson’un ünlü kanunlarindan bir tanesi bu durumu söyle özetlemektedir: “Karar vermeye yetkili kisilerden olusan bir grubun bir konu üzerine harcadigi zaman, konunun önemi ile ters orantilidir.”
Swissair Kurulunun baskan ve birkaç üyesi, strateji olusumundaki (Avci Stratejisi) derin katilimini uygulama asamasinda da sonuna kadar devam ettirdi. Ancak stratejiye bu kayitsiz bagliliklari firmayi kriz noktasina tasiyan kirmizi bayraklari fark edememelerine neden oldu. Kurul, stratejinin en büyük destekçisi olan karizmatik baskaninin etkisi altinda kararlar alirken, sirketi sadece uzaktan bir dürbünle izlemekle yetinerek finansal durumu dahi güvenilir bir finansal koordinatör ile kontrol etmedi. Açikçasi, kurul üyelerinden hiç kimse baskani kendi vizyonuna göre sirketi adeta bir imparator gibi yönetirken uygulamalari ve alinan kararlari sorgulamadi. Bazen en tecrübeli yöneticiler bile vizyon ile burada yasanilan hallisünasyon arasindaki farki görmekte zorlanabilirler.
Dogru dengeleri yakalayabilmek, yöneticiler ile Yönetim Kurulu arasindaki is bölümünün paylasilarak tüm seffafligi ile anlasilmasini gerektirir. Sirket yönetimlerinde sorumluluklar ile rollerin genel geçer tanimlarini yapmak mümkün degildir, bilakis her bir özel durum için, üzerinde ayrica çalismayi gerektir. Önemli bir diger konu ise yaklasim ve davranislardir. Eger ki yöneticiler Yönetim Kurulunu, kendi sorumluluk alanlarina herhangi bir katma deger saglamaksizin giren rahatsiz edici denetçiler olarak algiliyorsa, yahut Yönetim Kurulu sirketi yöneticilerinden daha iyi idare edebilecegini düsünüyorsa belirlenen hiçbir kurul prosedürü, alinan hiçbir tedbir vs ise yaramayacaktir.
IKILEM II: Risk almaya karsi finansal kontroller
Birinci ikilem, Kurul üyeleri ile yönetim arasindaki isbölümü ve koordinasyona odaklanirken, bu ikilem daha çok sistemsel konulari ve süreçlerin takibini içerir. Kurulun, liderlik özelligini tasimasi, davranislarinin herkese örnek olmasi ve uygun sirket kültürünü desteklemesi süreçleri izledigini gösterecektir. Önemli olan nokta, bu ikilemin strateji olusumu ile uygulamalarinin, Kurulun kontrol fonksiyonunu kullanarak denetlemesini içermesidir. Kurulun strateji olusum ve etkili uygulama süreçlerine ne derecede katma deger sagladigi sorgulanmasi gereken konulardan biridir. Önemli bir diger konu ise iç ve dis denetim fonksiyonlari ile Kurulun yasal uyumluluk süreçlerini takip etmesidir. Ancak bu uyum çalismalari her ne kadar önemli olsa da basarili bir firma olabilmek için tek basina yeterli degildir.
Küresel pazarlarin günümüzdeki degisken ve karmasik yapisi düsünüldügünde, özellikle çok sayida subeyi bünyesinde tasiyan dev sirketlerde kurullarin kendi detayli stratejilerini olusturmalari çok kolay olmamaktadir. Ancak, en azindan böyle bir yapida dahi bir kurul asagida belirtilen üç kosulu saglayabilmedir.
Kurumsal degerlerin (genellikle sirket vizyon ve misyonlarinda belirtilir), temel is modeli (belirli bir sektörde para kazandiran en temel gereklilikler) ile strateji içeriginin tutarliligi,
Strateji tasarim ve uyum asamalari ile uygulamada gözlem ve denetimi saglayan sistemin ve bu süreci destekleyen organizasyon yapisinin etkinligi,
Alinan risklerin seffaf bir sekilde ortaya konulmasi ve risk kabul esiklerinin tanimlanmasi.
Burada kurulun bir dengeleme yapmasi gerekmektedir. Pazar daha çalkantili ve dinamik oldukça, içgüdüsel hareket etme zorunlulugu daha da artacaktir. Ancak bu sekilde davranirken riski kontrol etmek ve günlük operasyon uygulamalarinda stratejinin belirledigi yönü de kaybetmemek gerekir. Süreç ve sistemler büyük ölçüde öngörülebilir sonuçlar dogurabilir; ancak sebep oldugu yogun bürokratik gereklilikler ile onay mekanizmalari arasinda aksiyonlarin bogularak kaçirilan firsatlara dönüsmesi sonucunu da ortaya çikarabilir.
Kurulun üzerinde yogunlasmasi gereken konulardan ilki hakkinda, kurul üst yönetime, yapilan ise iliskin detaylardan ziyade büyük resmin çizilmesinde yardimci olmalidir. Bu asamada kurul, üyelerinin sahip oldugu tecrübe ve farkli bakis açilari ile sorgulama yaparak, firmanin sahip oldugu ve kazanilmasi gereken rekabet unsurlarini degerlendirebilir. Ancak kurulun yüzeysel bir sorgulamadan daha derin ve zorlayici düsünmeye yönelmesi, firmanin kendisini ve faaliyet gösterdigi sektörü daha iyi anlamasini gerektirir. Kolay gibi gözükse de yönetim kendini danismanlar, uzmanlar arkasina saklar, kendilerine yöneltilen zorlayici sorulari “isten anlamiyorsun” un isaretleri olarak yorumlarsa, stratejik yönetim girisimlerinin kritik degerlendirilme çabasi çok bir anlam tasimayacaktir.
Ikinci konu olan süreçlerin tasarim asamasinda kurul üyeleri, kendi tecrübeleriyle neyin hangi kosullar altinda basarili olacagi, neyin ise ise yaramayacagini bilirler. Süreçlerin net olmasi, kurulun strateji geregi aldigi kararlarin sonuçlarinin tekrar edilebilir olmasini, bu kararlarin hareket noktasi olan varsayimlarin anlasilabilmesini ve dogurdugu sonuçlarin akla uygunlugunu ortaya koyar. Süreçler, ayni zamanda organizasyon yapisinin stratejisini ne derece destekledigini gösterir. Fakat en önemlisi, finansal ve finansal olmayan diger sonuçlarin devamli olarak denetlenmesidir ki bu hiç kolay degildir. Çünkü pazar degiskenlerinin tesadüfî dalgalanmalari ile ilk bakista normal olarak algilansa da stratejik market hareketlerindeki belirgin önemli sapmalar arasindaki farki anlamak yetkinlik gerektirmektedir. Yönetim Kurulu teknik olarak ulasilmasi mümkün olan her türlü bilgiyle kendini bogmamali, hangi bilgiye ihtiyaci oldugunu saptayarak, yön gösterici sinyallere, sapmalarin fark edilebilecegi karsilastirmalara ve islenmemis ham veriler yerine veriler arasindaki iliskilere odaklanmalidir.
Üçüncü görevi olarak kurul, bugün finans sektöründe gördügümüz daha sofistike çalismalarda oldugu gibi, herhangi bir stratejisinin riskini degerlendirmeli, uygun risk yönetim sistemlerini belirlemeli ve uygun kabul edilebilir risk esiklerini tanimlamalidir. Kurul bir defa stratejisini belirleyip uygulamaya basladiginda, strateji uyum asamalarini gözlemlemek çok daha kolay olacaktir; çünkü iç veya dis denetçiler tarafindan hazirlanan raporlar daha sorgulanabilir çerçeveler çizerek durumun anlasilabilmesini kolaylastiracaktir; yahut kontrol veya risk yönetimiyle ilgili olmayan konularin ayristirilabilmesini saglayacaktir.
Ancak Swissair yasadigi bu ikileme de basarili bir sekilde müdahale edememistir. Benimsedigi ve uyguladigi stratejinin planlanan sonuçlari dogurmadigini görmesine ragmen degil gerekli düzeltmeleri yapmak, stratejisini yeniden gözden dahi geçirmemistir. Ayrica Swissair Kurulunda, hiç kimse uyguladiklari stratejinin risklerini görememistir. Çünkü kurul kabul edilebilir risk seviyelerini tanimlayarak olusturacaklari bir risk yönetim sisteminin gerekli oldugunu düsünmemistir.
Yapilan arastirmalarda görülüyor ki, risk yönetim sistemlerinin eksikligi bugün birçok Yönetim Kurulunda ortaya çikmaktadir. Bu durum yönetime dogru ya da yanlis, kendi stratejilerini uygulama ve sirketin gelecegi ile kumar oynayabilme iznini vermektedir.
IKILEM III: Çok uluslu firmalarda yok sayilan sinirlara karsi ulusal yasal ve kültürel çevreler
IKILEM IV: Küresel pazarda hissedarlarin deger artis gayretine karsi firmanin faaliyetinden kaynaklanan toplumsal beklentiler
KURUMSAL YÖNETIM’E DETAYLI BIR BAKIS
Yapilan arastirmalarin çogunda kurumsal yönetim, kara kutu olarak kullanilarak bir girdi çikti iliskisi olusturulmaya çalisilmaktadir. Buradaki amaç, daha farkli bir yaklasimla büyük resmin çizilerek kara kutu olarak degerlendirilen kurumsal yönetimin, sekillendirici iç ve dis faktörleri çerçevesinde incelenmesi ve olusturulan yönetim modelleri ile aydinlanmasini saglamaktir.
Kurumsal Yönetimi Sekillendiren Faktörler:
Dört belirleyici faktör içerisinde en önemli olan ilk etken, is modeli ve stratejidir. Degisken ve çalkantili pazarlarda büyüme stratejisinin belirledigi kurumsal yönetim, daha olgunlasmis pazarlardaki dikkatli gelisme stratejisini benimseyen yönetimden farkli risk seviyeleri, hizlilik, degisimlere cevap verebilme yetkinlikleri, vs bazinda farklilik gösterir. Stratejideki köklü bir degisiklik, kurumsal yönetim uygulamalarinin da degismesine neden olmaktadir
Ikinci faktör olan sermaye piyasalarinda beklentiler çok hizli bir sekilde degismekte olup genel olarak sirket yönetimlerini daha seffaf olmaya zorlayan bir yapiyi getirmektedir.
Kurallar ve kanunlar kurumsal yönetim yapilari üzerinde oldukça etkilidirler. Kurum içi bilgi akis sistemleri ve hatta topluma karsi sorumluluklar diger yazili ve yazili olmayan kurallari olusturur ki bu kurallar, kurumsal yönetimi belirli kültürel ve politik çerçeveler dahilinde sekillendirmektedir.
Son olarak, kurumsal yönetimi sekillendiren diger bir faktör ise kisiliklerdir. Basarilari kanitlanmis, güçlü baglantilari olan etkili yöneticiler, süreçler nasil tanimlanirsa tanimlansin her zaman merkezi karar verme noktalarini olusturur. Ancak ayni zamanda, kurul üyeleri, genel müdür ve üst düzey yöneticiler arasindaki kisisel iletisim ve iliskiler de oldukça önemlidir. Nedenini ise söyle açiklamak mümkündür. Problemler genellikle çok net degildir; sorular ve ortaya çikabilecek potansiyel sonuçlar ise açikça tanimlanamazlar. Bu durum karar verme referanslarini belirsizlestirerek, tahmin yürütme süreçlerini zorlastirir. Bu belirsizlikler ortami güven, yetkinlik, kisilik, dogruluk, bütünlük gibi degiskenlerin önemini arttirirken dogru bilesimi organizasyonlarinin en tepesinde tasimayan kurumlarda, en iyi sistemlerin dahi ise yaramamasi sonucunu doguracaktir.
Kurumsal Yönetim Modelleri:
Dört belirleyici faktörün sekillendirdigi dört farkli kurumsal yönetim modelinden bahsetmek mümkündür.
Genel Müdür merkezli yönetim modelinde, sirket bir tek kisinin idaresinde yönetilir. Bu model, daha çok genel müdür rolünün yönetim kurulu baskani ile bir sayildigi Amerikan sisteminde görülmektedir. Hizli karar alma süreçlerini destekleyen bu yapi, diger taraftan kontrol mekanizmalarinin eksik kaldigi bir sistemi de ortaya çikarir. Bu yapida bir çok genel müdür kendisini zorlayacak, sorgulayacak ve hatta hatali hareketlerinde riski kontrol etmek amaciyla kendisini durdurabilecek güçlü bir kurulun varligina izin vermez. Buradaki hizli karar alma mekanizmalari, ancak karar kalitesi yüksek oldugu ve risk degerlendirilmeleri yapildigi sürece avantaj olarak kalacaktir. Ancak bu tür kurumsal yönetim yapisina sahip olan sirketlerde ilerleme her zaman problem olmaya devam edecektir, çünkü bir yönetim kurulu baskanin da belirttigi üzere “ Büyük agacin gölgesinde yeni bitkilerin büyümesi daima zordur.”
Kontrol ve denge modelinde yürütme ve yönetime iliskin roller arasinda belirgin bir ayrim vardir. Uygulamalara, Almanya’nin iki basamakli yönetim kurullarinda ve Ingiltere’de yönetim kurulunun, genel müdür ve üst yönetim faaliyet alanlarinin sinirlarini belirledigi tanimlamalarinda rastlamak mümkündür. Bu modelde yönetim kurulu, genel müdürü sistematik ve periyodik olarak degerlendirebilirken, genel müdürün yerine geleceklerin tayini sürecini de gerçeklestirmektedir.
Ancak bu yapida dogru güç dengelerini hayata geçirebilmek zordur. Özellikle firmanin stratejisinde köklü bir degisim olmasi durumunda, güç dengeleri de degismektedir. Firma büyüdükçe, küresellestikçe ve organizasyon yapisi karmasik olmaya basladikça güç merkezinin “kontrol” den “yürütme” ye dogru kaydigi görülmektedir. Bu durum genellikle kurulun, genel müdürün ve uygulayici yönetim birimlerinin düzenli olarak performanslarini degerlendirerek, tekrardan kontrolünü saglamaya çalismasi ve bu pozisyonlardaki seçim süreçlerinin, kurul görevleri ile kurumsal yönetim için önem kazanmaya baslamasina neden olmaktadir.
Patron merkezli yönetim modelinde en büyük hissedar ( yahut özel sirketlerdeki aile ) önemli konulari tayin ederek, üzerine odaklanilmasini saglar. Uyguladiklari farkli mekanizmalara göre günlük operasyonlara katilim dereceleri degisebilir. Fakat söz konusu hissedarlar, genel olarak yönetimin kendi görüs ve çikarlari dogrultusunda hareket etmesini saglar. Kimi zaman müdürlerinin akillarinin bir kösesinde, aldiklari her kararda “patron ne der” sorusunun yer etmesine de sebep olabilirler.
Uzlasmaci yönetim modelinde; Yönetim Kurulu, firma sahipleri, müsteri, tedarikçi ve bankalar gibi diger paydaslarla olusturulan uzun süreli iliskilerle ilgilenilir. Paydaslarla olusturulan bu yakin iliskiler, fon yaratabilme imkanlarini ve uzun vadeli bakis açilarini desteklerken, diger taraftan karar alma mekanizmalarini yavaslatan bir sistemdir. Genel olarak Almanya ve Japonya’daki uluslararasi yatirimcilarin uzun süre seffaf olmamakla elestirilmelerine neden olan, çapraz hissedarlik sistemi üzerine kurulmustur. Bu modellerle çogunlukla toplum ve is çevrelerinin resmi olmayan iletisim aglari ile organize oldugu kesimlerinde karsilasilmakta olup sosyal beklentilerle de beslenen kapitalist kurumlardan ziyade güven iliskilerinin hala önemini korudugu gelismekte olan yeni pazarlarda ortaya çikmaktadir.
Yaklasim ve sistemin tamamiyla uzlasmasi neredeyse imkansizdir. Örnegin, ayri baskan ve genel müdür uygulamasi “kontrol ve denge” veya “uzlasmaci” modellerden biri demek olabilir, ancak burada “genel müdür merkezli” yönetim modelinden bahsetmek uygun degildir. Olusturulan bu yönetim modellerinin sabit degismez sistemler oldugunu söylemek de dogru degildir, her firmanin kurumsal yönetim yapisi kendi özel inceleme ve analizini gerektir. Fakat yine de modeller belirgin, temelde benzer nitelikleri tasiyan durumlari kategorize etmekte oldukça faydalidirlar.
Yapilan bir arastirmaya göre, pratikte kurumsal yönetimin ayri genel müdür ve baskan fonksiyonlari ile uygulamada oldugu sistemlerde, sirketlerin % 23 ünün kurumsal yönetim yapisini “genel müdür merkezli” olarak algiladigi görülmüstür. Diger bir çarpici nokta ise, baskan ve genel müdür arasinda ayrim yapilamadigi ve hatta “genel müdür merkezli” yapiya sahip oldugu düsünülen sistemlerde dahi katilimcilarin neredeyse yarisinin kendilerini “kontrol ve denge” modeli içinde görmüs olmalaridir. Bahsedilen birinci sonuç, dört belirleyici faktörün kurumsal yönetim üzerindeki etkisini göstermektedir. Genel müdürün kisiliginin güçlü olmasi yönetim yapisini sekillendirerek sirketin resmi kontrol ve denge mekanizmalarina ragmen yönetimde etkili olmasina neden olmaktadir.
Günümüzde hiçbir firma tek bir kisinin yönetiminde idare edildigini kabul etmek istemez. Üstelik yapilan görüsmeler ve rakamsal olmayan diger veriler de göstermektedir ki “uzlasmaci” modelin degisik varyasyonlari, bugünün kurumsal yönetim gerçegini yansitmaktadir. Gerçek bir “kontrol ve denge” modelinin, kurumsal çerçeveden tutun kisilik özelliklerinin ortaya çikaracagi daha bir çok sebepten dolayi, uygulamadaki devamliligini saglamak zordur. Üst yönetimdeki her gerginligin diger kademelerde deprem yaratmasi, yapilan kulisleri arttirarak müdürlerin kendi islerine odaklanamamasi sonuçlarini dogurabilmektedir. Yönetim Kurulunun gündeminin her zaman çok yogun ve tartisma zamanin kisitli olmasi ise üyelerinin kendi görüslerini her konuda ifade edememelerine neden olur. Her zaman sirketin büyük organizasyonel yapisi ile, yönetimiyle sorumlu küçük kurulu arasinda bir dengesizlik yasanir. Bir yönetim kurulu üyesinin, strateji departmani ve dis danismanlar tarafindan olusturulan strateji çalismalarini dikkatli bir sekilde inceleyip sorgulayamamasinin doguracagi kisisel sonuçlar, daima belirsiz kalir. En iyi ihtimalle üyenin kurallara uymayan bir kisi olarak degerlendirilmesiyle, en kötü senaryo dahilinde de üyenin kuruldan ihraci ile sonuçlanir. Bu çerçevede algilamalarin önemini bir kez daha vurgulamak gerekiyor. Yönetim kurulu üyelerinin algiladiklari yönetim tarzi, gördükleri sekliyle gerçektir, ancak hareketleri her zaman algiladiklari bu yönetim tarzi ile uyumlu degildir. Bugün, çogunlukla kabul edilen ana prensip,ve en büyük kurumlarin tepe yöneticileri içinde geçerli olan gerçek sudur ki, güç sirket içinde asla denetimsiz kalmamalidir.
Kurumsal Yönetim Modelleri Zaman Içerisinde Degisebilir mi?
Her bir model, güçlü ve zayif yönleriyle kendi özelliklerini tasiyan kurumsal yönetim sistemleridir. Örnegin, “Kontrol ve denge” modeli, genel müdürün seçimi ile kontrolü süreçlerinde etkin olurken, stratejik verilerin saglanmasi konusunda zayif kalmaktadir. “Genel Müdür merkezli” modelde durum tersine dönmekte ve modelin yapisi, hizli karar alma mekanizmalarini ve strateji uygulama süreçlerini desteklemektedir. Bu nedenle, dört modelden birinin belirli bir sirkete, sirketin belirli bir gelisim asamasinda, belirli is çevrelerinin etkisi altinda uygunlugu zaman içerisinde degismektedir. Firma, isin dogasi gerektirdigi takdirde kurumsal yönetim modelini degistirebilir.
Örnek vermek gerekirse, birlesmelerle yapisi degisen bir sektörde bir firma, satin alma ve sirket evlilikleri ile büyümeyi stratejisi kabul edip ayri baskan ve genel müdür sorumluluklari ile ayri kontrol ve yürütme kurullarini (kontrol ve denge modelinden) tek bir çati altinda toplayarak genel müdür merkezli modele geçti. Hizli karar almanin ve seçilen stratejinin pratikteki hizinin ile izlenebilirliginin gereklilikleri, baskanin yürütmeden de sorumlu oldugu yeni sistemle daha etkin bir sekilde karsilanabildi. Baskan stratejisindeki satin almalar ve sirket evliliklerinden sorumlu iken, ardindan gelen yönetici direktör sadece operasyondan sorumluydu.
Yapilan arastirmada görülmüstür ki katilimci sirketlerin %63 ünün kurumsal yönetim yapilari, son 3 ile 5 yil arasinda muhakkak degisime ugramistir. Eski Medtronic baskani ve Genel Müdürü Bill George’un belirttigi gibi “ Kurullar sirketlerinin kisa vadeli hisse degerlerine odaklanacaklarina, kendilerine su sorulari soruyor olmalidirlar:
Kendi misyon ve degerlerimize uygun hareket ediyor muyuz?
Uzun vadede hissedarlarimiza (ortaklarimiza) deger yaratabiliyor muyuz?
Büyümemizi nasil güçlendirebiliriz?
Büyümemizi güçlendirmeye çalisirken ne tür riskler aliyoruz?
Eger bu tür sorular derinlemesine düsünülür ve dürüstçe cevaplandirilabilirse iste o zaman kurul, yönetim modelinin degismesinin gerekliligini ve bu degisimdeki stratejik degeri fark edebilecektir.
Kurullarin Uygulamada Kurumsal Yönetime Katilimlari
Kurullarin görevlerinin yasal ve stratejik boyutunun yani sira ayni zamanda kurul üyeleri, üst yönetim takiminin, öncelikle de genel müdürünün, seçim ve degerlendirme süreçlerinde de yer almak durumundadir. Bu görevi, son zamanlarda en yaygin olarak özel kurul komiteleri yerine getirmektedir. Genel olarak, kurul toplantilarinin sikligi ile kurulun görevlerini yerine getirirken harcadigi zaman, katilim derecelerini gösteren belirleyici faktörlerdir. Kurulun yerine gelecekler için yaptigi planlama çalismalari ise isin devamliligi garanti edecektir. Komiteler ve periyodik degerlendirmeler de kurullarin yürütmeden sorumlu yönetimi degerlendirirken kullandigi araçlaridir. Son olarak, firmayi ilgilendiren is çevreleri ile etkin bir sekilde ilgilenmek, git gide kurul rollerinin daha çok bir parçasi olmaktadir.
- Kurul Komiteleri
Yapilan arastirmaya göre katilimci sirketlerin üçte ikisinde denetim komitelerinin oldugu, bu komitelerin %97 sine, kurumsal yönetim sistemleri ne olursa olsun, yürütme disindan gelen bagimsiz direktörlerin baskanlik yaptigi görüldü. Buna karsilik strateji komitelerin oldukça az oldugu ortaya çikti. Katilimci 232 sirketten sadece 32 sinde var olan bu komitelerin çogunlugunun da (17 sinin) sirket içinden bir yönetici ile baskanliginin yapildigi gözlemlendi. Buradan, stratejinin bir komite için var olus sebebi teskil etmedigi veya yönetim kurullarinin strateji ile sistematik bir sekilde ilgilenmedigi sonucu çikarilmaktadir.
- Yönetim Kurulu Yapisi ve Çalisan Süreçler
Kurullarin etkin faaliyet gösterebilmesinin bagli oldugu faktörlerden bir tanesi kurulun büyüklügüdür. Kurul üye sayisi arttikça karar alma, degerlendirme ve tartisma süreçleri zorlasacaktir. Genel olarak bakildiginda ortalama kurul üye sayisi 12’dir. Ancak üye sayilarindaki dagilim ayni bölgeler içerisinde dahi farklilik göstermektedir. Genellikle en büyük kurullara Almanya ( 15.7 üye sayisi); Fransa ( 15.7 üye sayisi) ve Ispanya’ da (15.2 üye sayisi) rastlanirken en küçük kurullar Isviçre (8.6 üye sayisi); Avustralya (8.5 üye sayisi) ve Finlandiya’ da (7.2 üye sayisi) görülmektedir. Kurullar bünyelerinde yeterli üye çesitliligini korurken verimli bir sekilde çalisabilecekleri uygun sayi dengelemesini de yapabilmelidirler.
Kurul toplantilarinda, ortalama yilda 22 saat geçirilmektedir. Anglosakson kurullarinin çogu (%54) aylik olarak bir araya gelirken, Kuzey Avrupa ülkelerindeki kurullar agirlikli olarak (%47) üç ayda bir toplanmaktadirlar. Ilginç olan, periyotlarindaki farkliliklara karsin, toplantilarin genel olarak her iki bölgede de 4 saat sürüyor olmasi, ve daha uzun veya kisa süren toplantilarin neredeyse ayni dagilima sahip olmalaridir. Kurul toplantilarinin disinda Yönetim kurulu baskani ve genel müdür daha siklikla bir araya gelmektedir. Anglosakson ülkelerdeki firmalarda çogunlukla (firmalarin %47 sinde) haftada bir toplanirken, Kuzey Avrupa ülkelerinde (firmalarin %33 ünde) aylik bazda bir araya gelmektedirler.
Genel müdür ve yönetim kurulu baskaninin ayri oldugu arastirmaya katilan sirketlerin % 32 sinde, sirketlerde kurulun toplantiya çagrilmasi ve gündemin olusturulmasi görevleri paylasilmis, baskan ve genel müdürün ortak sorumluluguna verilmistir. Kuzey Avrupa ülkelerinde baskan, toplantiya çagirma görevini yerine getirirken; Anglosakson ülkelerinde bu is genel müdürün sorumlulugundadir. Sunulan strateji önerilerinin, küresel bazda baktigimizda %73 ünün ; Kuzey Avrupa ve Anglosakson ülkelerinde ise % 79 unun genel müdür tarafindan geldigi görülmektedir. Diger yöneticilerden ise oldukça sinirli sayida strateji önerileri geldigi gözlenmektedir.
Yerine gelecekler için planlama yapma
Kurullarin etkin faaliyet gösterebilmelerinin bagli oldugu diger bir faktör, kurul üyelerinin degismesi sonucu ortaya çikacak potansiyel bilgi kaybidir. Üyelerin degisimi kiymetli bilgi birikiminin yok olma tehditini tasimakla beraber, degisim ayni zamanda iyidir, çünkü degisim taze kani beraberinde getirecektir.
Arastirma kapsamindaki sirketlerin kurullari bu probleme farkli sekillerde yaklasmaktadir:
Çogu firmanin ( %78) sabit yönetim kurulu üyelik süreleri vardir. Firmalarin % 46 sinda üyelik süresi 3; %18 inde 5 ve %16 sinda 4 yildir. 1 veya 2 yil gibi daha kisa, yahut 6 ile 12 yil arasinda degisen daha uzun üyelik süreleriyle nadiren karsilasilmaktadir.
Kurullarin yarisinda üyelerine yeniden sinirsiz seçilebilme hakki taninmistir; %25 inde alti defaya kadar (ortalamada 2.56 kez) üyeler yeniden seçilebilmektedir.
Baska firmalar kurul üyeligi prosesine farkli kurallar tanimlamislardir. Bu kurallar söyle özetlenebilir:
Getirilen yas sinirlamalari (katilimci sirketlerin %10.6 sinda görülmüstür)
Belirli tanimlamalara göre bir seçim rotasyon planinin uygulanmasi (Örnegin, yilda bir defa üyelerin üçte birinin yeniden seçilmesi gibi)
Üyenin kurul içerisindeki rolüne bagli olarak (içeriden bir yönetici, yahut bagimsiz bir direktör olmasina göre) yeniden seçilebilmesi için bir kuralin olusturulmasi
Gözlemlenen kurullarin birinde üyelik görev süresinin maksimum 12 yil oldugu, seçimlerin 4 yilda bir yapilarak bir üyenin ilk görev süresinin bitimini takiben tekrardan en fazla iki defa daha seçilebildigi görülmüstür. Genel olarak da uygulama bu sekliyle seyretmekte olup böylelikle ortalamada kurulun üçte birinin taze kan olmasi saglanabilmektedir.
Düzenli olarak yapilan degerlendirmeler
Degerlendirmeler kurulun katilimini gösterdigi bir baska yoldur, çünkü kurulun geçmis çalismalarini yansitan, çalisma tarzinin sürekli gelisimini saglayan istek ve cesaretini ortaya koymaktadir. Ancak düzenli degerlendirmeler hala agirlikli olarak genel müdürler için yapilmaktadir. Arastirma yapilan 232 sirketten 116’si genel müdürlerini degerlendirirken, sadece 69’u kurul baskanlarini, 60’i kurulun kendisini, 52’sinin bireysel kurul üyelerini degerlendirdiklerini belirtmisleridir.
Kurul üyelerinin çogunun, yapmis olduklari islerin kendi kalitelerini ortaya koyarak geçmis çalismalarinin kendi adlarina konustuguna olan inanci, kurul degerlendirmesinin her zaman hassas bir konu olarak kalmasina neden olmustur. Eger ki degerlendirme süreci, sistematik olarak tüm kurul üyelerinin destekleyecegi bir sekilde dizayn edilip, gizliligi garanti edilerek uygulamaya konabilirse, o zaman kurul üyelerinin bireysel degerlendirmeleri, algilanan daha az tehditkar yapisiyla kurula grup olarak büyük kazanimlar saglayabilecektir.
GENEL MÜDÜRÜN ROL VE SORUMLULUKLARI
Genel müdürün yetkilerinin bir kismini kurula devretmesiyle kurulun güçlenmesini amaçlayan mevcut düzeltici faaliyetler kurullarin önemini daha da arttirmaya devam edecektir. Bu çerçevede sorgulanmasi gereken bir takim sorular gündeme gelmektedir:
Kurul ile karsilastirildiginda genel müdürün rolü nedir?
Kurul ile karsilastirildiginda genel müdürün sorumluluklari nasil tanimlanmalidir?
Bu iliski bir tür “kazan-kaybet” iliskisi olarak mi algilanmalidir?
Yoksa kurul ile genel müdür ün ayni takimda yer aldigi, aralarinda “kazan- kazan” iliskisi oldugu mu düsünülmelidir?
Bu bölümde bu sorularin aydinlatilabilmesi amaçlanmaktadir.
Öncelikle günümüzde, genel müdürün, firma sahiplerinin kim oldugunu her zamankinden daha iyi anlamasi gerekmektedir. Genel olarak bakildiginda sirket sahiplerinin daha etkili, kurullarin ise genel müdüre oranla daha güçlü oldugunu görmekteyiz. Kurullar bugün daha aktif isler durumdadir. Kurullarin bu derece güçlenmesinde, kurumsal yatirimci hareketlerinin etkileri gibi nedenlerin yani sira bir çok köklü firmada yasanilan genel müdürün dogru olmayan, mevcut düzeni bozan yanlis davranislari da etkili olmustur. Derek Lay’in genel müdürlügünü yaptigi Enron, Bernie Ebbers yönetimindeki WorldCom, bir zamanlarinin dev sirketlerinin nasil çöktügüne sahitlik eden bir kaç örnektedir.
Burada amaçlanan basitçe güç dengelerinin genel müdür den yönetim kuruluna kaydigini kabul etmek degildir; aksine dogru dengenin ne oldugunun sorgulanmasi; hayati önem tasiyan su sorularin cevaplandirilabilmesidir:
Kritik kararlar, olabildigince dogru nasil alinabilir?
Gerçekten kritik önem tasiyan sorular nelerdir?
Cevaplar, her firmanin faaliyet gösterdigi is çevrelerinin özellikleri ve rekabet yapisi dahilinde farklilik gösterecektir. Bu nedenle firmadan firmaya degisen özellikleri anlamak çok önemlidir. Genel müdürün üstlenmesi gereken roller de ona göre farklilasmaktadir. Yine bu sebepledir ki kurullarin rol ve sorumluluklarinin, Cadbury ve Smith raporlarinda oldugu gibi belirli standart reçeteler dahilinde betimlemesinin yapilmasi çok önem tasimamaktadir. Genel müdürün kurula karsi kaybettigi gücün sebebini sadece zayif performansiyla açiklamak da dogru olmayacaktir. Kilit soru firmanin basarisina kilavuzluk edecek önleyici nitelikteki temel kararlarin nasil alinabilecegidir. Esas olan, bu sorunun cevabinin genel müdür ve kurul sorumluluklarinin göreceli konumunu belirlemesi ve her iki tarafin da ayni takimda oldugunun anlasilmasidir. Genel müdür ve kurul, sirketin olmazsa olmazlarini içeren konular hakkinda alinmasi gereken kararlari ortaya koyabilmeli, bu kararlarini uygulama asamasinda da izleyebilmelidir. Genel müdür kararlarini asagida bahsedilen üç genel alan üzerine odaklayarak sekillendirebilir:
-Amaç, hedef ve stratejik planlarin olusturulmasi
-Bütçelerin olusturulmasi
-Kilit hesap ve aksiyonlarin temelindeki planlarin olusturulmasi
Genel müdür üç süreci de baslatmali, ancak kurul ana kararlarin sekillendirilmesinde katilimini saglamalidir. Genel müdür ve kurulun karsilikli bu katilimi, üzerinde çalisilan kararlarinin gelismesini saglayan bir süreci olusturmalidir. Temel kararlar, plan ve bütçelerin içerisinde yapilandirilmalidir. Kurul, bu kararlari firma için önemli kritik konulara odaklanarak sistematik bir sekilde, olabildigince genis kapsamli degerlendirmelidir.
Ancak kurul, kendisinin katilimini gerektiren kilit kararlar ile sadece genel müdürün sorumlulugunda olmasi gereken günlük operasyonlara iliskin kararlari birbirinden ayirt ederek tanimlayabilmelidir. Kurul ayni zamanda isleyise iliskin gerekli güncel bilgiyi saglayacak, kendisinin bilgilendirilmesi gereken karar ve konulari belirlemelidir.
Pearce ve Zahra’nin yukarida çizdigi çerçeveye bakilacak olursa kurul ile genel müdür arasinda bir çatismanin oldugu izlenimi edinilebilir. Ancak çalisma, tam aksini ortaya koymaktadir. Kurul ve genel müdür firmanin kritik basari faktörlerini birlikte uygulamali, aralarinda bir çatisma yasanmamalidir. Esas olan, kurul ile genel müdürün bir takim olarak firma için ne yapabileceginin ortaya koymasidir. Ancak kurul ve genel müdür arasindaki bu etkilesim dengesi firmadan firmaya farklilik gösterecektir. Bu durumu biri denizcilik, digeri bankacilik sektöründen olmak üzere iki farkli örnekte inceleyelim.
Küresel bazda denizcilik sektöründeki avantajlari yakalayabilmek, firsatlarin hizlica degerlendirilerek karar alinmasi ve alinan bu kararlarin hizli bir sekilde uygulamaya konmasini gerektirir. Bu yapida bir pazarda faaliyet gösteren örnegimizdeki sirketin kurulu, sadece stratejinin temelindeki belirli yaklasimlari belirlerken büyük ölçüde karar verme yetkilerini genel müdürüne devretmistir; çünkü, denizcilik sektöründeki olasi gecikmeler pahaliya mal olmakta ve hizlilik hayati önem tasimaktadir. Diger örnegimizi ise finans sektöründen bir banka olusturuyor. Kanunlarin çerçevesini çizdigi sektör yapisinda, her önemli kredi kararina kurulun katilimi zorunludur. Kanunlarin belirledigi kurallara uygun hareket etmek elbette çok önemlidir. Ancak farkli konularda kurul ve genel müdür arasinda farkli denge yapilari kurulabilir. Örnegin güçlü bir kurul ve genel müdüre sahip olan bir bankada, aralarindaki güç dengesi kredi onaylari sözkonusu olunca kuruldan yana fakat baska konularda genel müdürden yana kurulabilir. Genel müdür ile kurul arasindaki denge, kritik konularda sirket için en iyinin uygulanmasini saglayacak noktada tanimlanmalidir.
Kurul, bir takim gibi hareket etmelidir. Genel müdür ise kurulla tek tek üyeler bazinda degil, tamamiyla bir bütün olarak etklesimde bulunmali, üyelerle birebir yanli görüsme firsatlari yaratmaya çalismamalidir. Kurul, firmanin çikarlari dogrultusunda odaklanilmasi gereken konular hakkinda genel müdüre yardim etmeli, onun için bir kaynak rolü üstlenmelidir. Kimi zaman kurul, genel müdüre fazlasiyla kural koyucu davranabilir, ancak genel müdür bu yaklasimi, “Iyi her zaman daha iyi yapilabilir” ruhuyla karsilayabilmelidir. Her toplantida genel müdür, bir sinava tabi tutuldugunu düsünsede, bu etkilesimin daha iyi kararlar üretebilecegi gerçegini görebilmelidir. Ayni zamanda olasi fikir ayriliklarina ragmen, kararlar verildikten sonra tüm kurul üyeleri ve genel müdür, alinan kararlari politik tartisma konulari haline dönüstürmeden uygulamalidirlar.
Kurul ve genel müdürü bir takim olarak degerlendirmemiz gerekliligine karsin bazi durumlarda genel müdürün en kritik kisi, ve hatta kurul baskaninin da ondan sonra gelen en önemli kisi oldugunu söylemek mümkündür. Eger her iki taraf birlikte uyumlu çalisabilirlerse, sirkete deger yaratmadaki katilim sorunu çözülebilir.
Kurulun en kritik rollerinden biri, genel müdürünün dogru kisi olup olmadiginin sürekli sorgulanmasidir. Bu rol, kurul ve genel müdürün ayni takim içinde farkli rollere sahip olabilecegini gösteren durumlardan bir tanesidir. Genel müdür dogru konulara odaklaniyor mu? Dogru problemler ve mücadele gerektiren dogru hedeflerle ilgileniyor mu? Kurul, yaptigi sorgulamalar neticesinde genel müdür performansinin potansiyel eksikliklerini önceden tespit edebilmelidir.
Elbette kurulun basarisi, sadece genel müdür performansina bagli degildir, ayni zamanda kurul üyelerinin aktif ve açik görüslü yaklasimini da gerektirir. Örnek vermek gerekirse, Saatchi and Saatchi genel müdürü Jevin Roberts, kurul hakkindaki görüsünü söyle belirtmektedir:
“Kuruldaki yas ortalamasi 10 yil ve tecrübe düzeyi ise hemen hemen ayni. Genel olarak bakildiginda, üyeler meslek yasamlarinin sonunda, bindikleri teknenin sallanmasini istemeyen, yeni basarilar için açlik veya gayret hissetmeyen, uzun vadede bir tek müsteri dahi görmemis kisiler. Artik firmanin ne satmaya çalistigindan bile uzaklar.”
Bu yapidaki kurul üyelerinden, genel müdüre etkin birer partner olmasini yahut genel müdürü dogru ve etkin bir sekilde degerlendirmesini beklemek dogru olmayacaktir.
Genel müdürün, kurul ile karsilastirildiginda ilgilenmesi gereken 4 ayri konunun:
-Stratejik liderlik
-Kanunlarin getirdigi yasal yükümlülükler
-Profesyonel yönetim.
-Kurul üyelerinin bagimsizligina iliskin konular olmak üzere ortaya çiktigini görmekteyiz.
Önemli olan, belirli bir çerçeve dahilinde firma için en iyi uygulamalarin çizececegi rol degisimlerinin benimsenmesidir.
GENEL MÜDÜRÜN ILGILENMESI GEREKEN STRATEJIK LIDERLIK KONULARI
Kurulun genel müdürden profesyonel anlamdaki ilk beklentisi, kendisi için olusturdugu bir stratejik planin olmasidir. Genel müdür bu planinda, uzun vadede planlanan en üst, kisa vadede öngörülebilen en dip performans seviyelerinin her ikisini de vurgulamalidir. Biri digeri için vazgeçilemez. Bu bir dengeleme isidir ve kurulla dikkatili bir sekilde üzerinde tartisilarak herkes tarafindan açikça anlasilmasini gerektirir. Ayni zamanda firsatlar ortaya çiktigi anda, hizli hareket edebilmeyi saglayacak strateji de hazirlanmalidir. Bu zorlayici ise iliskin kolay yollardan bir tanesi belirli bir is alaninin ve bu alandaki çesitli faaliyetlerin asagida görülecegi üzere çizgiler üzerinde tanimlanmasi olacaktir.
Belirli bir is alanindaki kimi faaliyetler, mevcut pazar yapisi içerisinde firmanin sahip oldugu mevcut yetkinliklerinine odaklanacaktir. Bu “koruma ve yayilma” stratejisi büyük olasilikla sabit dip seviye performans sonuçlarini doguracaktir. Eger ki firma, bu is alanindaki güçlü yanlarini kullanarak yeni pazarlarda gelisme düsüncesiyle harekete geçerse, o zaman usta yönlerinin firmayi yüklenerek bir manivela etkisi yaratmasi ve firmanin ilerlemesini saglamasi çok daha kolay olacaktir. Firma basarilarini, yeni marketlere, mesela yeni ülkelere tasiyabilir, böylelikle alt seviye performans sonuçlari üzerinde olumsuz bir etki yaratmadan uzun vadeli büyüme sansini olusturabilir. Dahasi, ustaliklarini gelistirerek yarattigi yetkinliklerini, mevcut güçlü yönlerine katabilir. Bu durum daha uzun vadeli odaklanmayi gerektirmekte ve kaynaklarin kullanimi konusunu içermektedir. Ancak söz konusu gelistirilen uygulamalar, firma için olusturulan uzun ve kisa vade dengesi içerisinde gerçekçi olmalidir. Ayrica bu çerçevede, uzun vadeli dönüsüm aktivitelerinden de bahsetmek mümkündür. Elbette, bu aktivitelerin tüm kaynaklari kullanarak kisa vadeli alt seviye performansi için tehdit olusturmasina izin verilmemelidir.
Genel müdür büyüme ve karliligi korumak adina bu çerçevedeki gibi bir strateji plani olusturmak isteyebilir, ancak kurul da bu planda tamamiyle genel müdürün yaninda olmalidir.
Genel müdürün kurul ile birlikte tanimlamasi gereken konulardan ikincisi, firmanin genel portföy stratejisinde yer almasi gereken is sahalarinin sayisidir. Firma, nereye kadar odaklandigi is konularini arttirarak yayilabilir, ve bu is sahalari arasindaki iliski ne olmalidir? Örnek verecek olursak, Norsk Hydro Kurulu uzun süre birbirinden bagimsiz 3 is sahasinda faaliyet gösterirken hissedarlara deger yaratma bakis açisi ile firmanin bu yapisini sorgulamamistir. Oysaki bu yapi, borsada firmanin itici bulunmasi nedeniyle hisselerini deger kaybina ugratmistir. Diger taraftan, Skaugen adli denizcilik sirketinin yapmis oldugu sirket evlilikleri ve satinalmalar ile olusturdugu 3 ayri is sahasi, nakit akisi bakis açisiyla veya etkilendikleri makroekonomik sartlar dahilinde degerlendirildiginde birbirinden oldukça bagimsiz gözükmekle beraber, ustalik ve uygulamadaki süreçler açisindan bakildiginda aslinda birbirleri ile hala oldukça ilgili sahalar olduklari ortaya çikmaktadir.
Üçüncü olarak, genel müdürün belli basli riskleri firmanin stratejisinin bir parçasi olarak anlamasi konusunda titiz bir yaklasimi olmalidir. Bu konu genel müdür ile kurulun birlikte yakin çalismasini gerektiren bir diger alandir. Riskleri önceden hesaplanamayan veya eksik degerlendirirlen stratejik kararlarin, firmalarin basari grafigini derinden sarstigi unutulmamalidir.
Dördüncü konu ise, paydaslarin samimiyetleri ile ortaya koyduklarina inanilan birbirinden farkli, özellikle birlesme ve satin alma konularindaki düsünceleridir. Kurul genel müdürün her tür kurumsal yapi ve iliskiyi içeren konulari çok iyi anlayabildiginden emin olmalidir. Paydaslarla ilgili temel konularin anlasilmasi ve yönetilebilmesi özellikle söz konusu birlesme ve satin almalar olunca oldukça önemlidir.
KANUNLARIN DOGURDUGU YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER
Kanunlarin ortaya koydugu, kurumsal yönetime iliskin günümüzde daha çok detaylanan yükümlülüklerin kurul ile genel müdürün ortaklasa yerine getirmesi, bir yandan yatirimcilarin çikarlarinin korunmasini saglarken diger taraftan toplumun geneline fayda saglamaktadir.
Kurul, isçi sagligi ve is güvenligi, çevre kirliligini önleme gibi bir çok protokole uyumu saglamalidir. Genel müdürün baslatacagi bir çalisma ile “iyinin daha da iyilestirilmesi” bakis açisi ile, yilda en az bir defa bu protokollerin gözden geçirilmesi faydali olacaktir.
PROFESYONEL YÖNETIM
Bugünün genel müdüründen profosyonel yönetime iliskin konular hakkinda belirli bir yetkinlik düzeyinde olmasi beklenmelidir. Kurul, en azindan genel müdürün normal seviyedeki profesyonel standartlar dahilinde performans gösteriyor olmasini beklemelidir. Temel konu ise, daha iyi bir kurumsal performans için organizasyonel gelisimdir. Bu yapinin bir parçasi olarak, genel müdürden de dogru organizasyonel ögrenme kültürünü yaratmasi beklenmelidir. Kurul, organizasyonel ögrenme kültürünü kendi gündeminin de bir parçasi olarak gördügü, böylelikle firmanin karsilastigi kritik konulari dogru bir sekilde anlayabilmesini saglayacak bilgi birikimini gelistirdigi sürece bu süreçte de önemli bir rol üstlenecektir. Kurulun böyle bir yaklasim göstermesi, yüksek performans olasiligini da arttirmaktadir.
Diger bir konu ise, genel müdürün yerine gelecekler için olusturdugu en azindan temel nitelikli bir planinin olmasidir. Ancak, genel müdürün kendisinin yerine geçecek olani tayin etmesi degil, kurulun mevcut müdürün yerine yeni genel müdürünü seçiyor olmasi açik bir sekilde ortaya konmalidir. Kurul, öngörülemeyen olaylar dahilinde firmanin faaliyetlerinin sürekliligini korumak amaciyla, acil durum planlarinin her zaman hazir oldugunu da bilmelidir. Bu durumda kurul, genel müdürün önemli yöneticiler için performans degerlendirmesini yaparak bu kisilerin performans bazli ödüllendirmelerinin takibini yapmasini bekler. Genel müdürün performansi ise kurul tarafindan genel müdürün kendisine sundugu mümkün olabildigince dogru olmasi beklenilen sonuçlar çerçevesinde degerlendirilecektir. Profesyonel bir genel müdür, kendi ödemelerinin söz konusu oldugu bu asamada, ilimli ve asiriya kaçmayan bir tutum sergilemelidir. Genel müdürün ücretleri ile üst yönetim ücret ve bonuslari arasindaki iliski mantikli olmali, genel müdür ücretindeki asirilik yok edilmelidir. Genel müdürden profosyonel degerlendirme yapmasi beklenmeli ve kurul ile arasinda akilli ve gerçekçi iletisim kanallarin olmasi gerekmektedir.
BAGIMSIZLIK
Yönetim kurulunun bagimsiz olmasi, herhangi bir grubun egemenliginde faaliyet göstermemesi, isten öte dostluk iliskilerinden arindirilmasi gerekmektedir. Ayrica yönetim kurullarinda, kurul içinde alt gruplarin olusmasini engellemek için özel bir takim komitelerden de uzak durulmalidir.
Kurul, bagimsiz üyelerden olusan bir takim olmalidir. Bu üyeler sahip olduklari birikim ile firmanin basarisina katki sagladiklari ölçüde, elbette yine mantikli sinirlar dahilinde ücretlendirilmeli, firmadaki ekonomik yahut daha farkli amaçli bagliliklari engellenmelidir. Ayni durum genel müdür için de geçerlidir. Genel olarak firma için çalisan kisilerin, genel müdürlerin, firmadan sagladiklari kazanç ve beklentiler, hissedarlarinkinden daha farklidir ve bu durum firmalarda kimi zaman genel müdürün daha çok kendi çikarlarina yönelik hareket etmesiyle dogacak sorunlara neden olur. (Misal, genel müdürün hisse degerinden ziyade, hedef gerçeklesmesine odaklaniyor olmasi) Ancak günümüzde bir çok genel müdür, ayni zamanda firmanin en önemli hissedarlari olmusturlar. Bu durum genel müdürün firmaya olan bagliligi nedeniyle, hedefleri arasinda olmayan ancak kendi çikarlarina hizmet edecek kararlar dogrultusunda hareket etmesi sonucunu dogurmaktadir.
DEGISIM
Genel olarak bakildiginda, çalisan kariyerleri organizasyon yapisinin ortaya çikarttigi ihtiyaçlar dahilinde yönetilmekteydi. Ancak günümüzde, bireysel kariyer planlari, organizasyon yapilarini sekillendirmeye baslamistir. Bu degisimin temelinde, çalisanlarin kendi kisisel ve profosyonel kariyer planlari çerçevesinde daha çok hangi isler için hazir olduklarini degerlendirmeleriyle aldiklari kararlar yatmaktadir. Bu grup ileride kurul, hissedarlar ve hatta genel müdürün önüne geçecek, sahip olduklari bilgi ve yetenekler dahilinde firmalarin en önemli paydaslari olarak kurumsal yönetim üzerinde büyük etki sahibi olacaktir.
SONUÇ
Sonuç, bizi tekrardan kurul karsisinda genel müdürün rol ve sorumluluklarina getiriyor. Genel müdürün rol ve sorumluluklari tüm yanli düsüncelerden arindirilmis bir sekilde firmanin basarisini koruyabilmek için ortaya konmalidir. Ya da baska bir degisle, genel müdür gündemini firmanin ilgilenmesi gereken, basari için gerekli ana kararlara uyumlu hareket plani çerçevesinde olusturmalidir. Genel müdür hem kurul hem de organizasyonun bütünü ile karsilastirildiginda bu konu üzerine odaklanabilmelidir.
AILE SIRKETLERININ YÖNETIMI
Aile sirketlerindeki yönetimin yapisi halka açik diger sirketlerden oldukça farklidir. Farklilasmanin öncelikli sebebi, sirketlerin farkli sahiplik yapilaridir. Aile sirketlerinin sahiplik yapisi, kontrolü odaklar ve yönetimde daha çok aracilik saglar. Aile, sirket içindeki sistemlerin arasinda bir çok rolü üstlenerek, çogu zaman karar verme süreçlerini kolaylastirir. Yönetim maliyetlerini düsürür, stratejik olarak avantajli kararlarin alinmasini saglar. Aile sirketlerindeki yönetim uygulamalari, is dünyasi ve aile yapisinin gelisim asamalarini takiben degisir. Yönetimin zamanla degisen bu yapilara uyum saglama gerekliligi, aile sirketleri için zordur ancak ayni zamanda bir aile sirketinin sürdürülebilir basarili performansi için iyi yönetilmesi gereken bir firsattir.
Aile Sirketinin Sahiplik Özellikleri:
Aile sirketlerindeki yapi, bir çok açidan oldukça farklidir. Aile, sadece kontrolü odaklamakla kalmaz, ayni zamanda sirketine kuvvetli duygusal bir bag gelistirir. Ise iliskin çikarlari ekonomik degerlerin ötesine geçerek çogu zaman bir tür kisisel kimlik ve gurur kaynagina dönüsür. Aile sirketlerinde karar alma mekanizmalarini oldukça farkli kilan, isin nesiller boyu devamliligini saglama arzusunun bu amaç dogrultusunda yapilandirdigi uzun vadeli sirket misyonudur.
Diger önemli farklilasma konusu ise kapali ekonomik fayda üzerine yapilanmadir. Hisselerin likiditesi oldukça düsüktür. Bazi aileler hisse satimina bir takim yasal engeller koymakta, çogu hisse özel olarak belirli hissedarlarda toplanmaktadir. Bu durum hisselerin satimi konusunu daha da karmasiklastirmaktadir.
Yatirimin, ekonomik ve duygusal odakli birlesimi aile sirketlerini digerlerinden ayiran en temel farktir ve sirketin geleneksel degerlerinde yansimasini bulur. Sirket sahiplerinin hem ekonomik hem de duygusal güvenligi, isin kaderine siki sikiya baglidir. Bu durum ters giden konulara yönetimin ekonomik degerince kaybedilmis isler gözüyle bakamamasi ve aksine düzeltici faaliyette bulunmak için çabalamasi sonucunu dogurmaktadir. Aile ününün korunmasi, kimi zaman tüm aile yatiriminin korunmasiyla es degerdir. Ailenin isine karsi bu yaklasimi geleneksel is degerlerine yansir. Gelistirdigi yönetim uygulamalariyla isin etkin bir sekilde devamliligini saglamasi, bu degerlerinin devamliligi ile mümkündür.
Aile Sirketlerinin Farkli Yönetimi:
Aile sirketlerindeki yönetim, geleneksel stratejilerden, bu yapidaki stratejilerin tehlikeli yönlerinden uzaktir. Patronluk özelligi aileyi yönetimde, kurulda ve diger ortaklar arasinda daha etkin karar alabilen bir araci olmasini saglar. Sirket genelinde seffaflik ve ortaklik duygusun yerlesmesi, kisa vadeli maliyet ve risklerine karsin uzun vadede daha etkin stratejilerin izlenebilmesi sonucunu dogurur.
Geleneksel yönetimler, genellikle bir takim sinirlar tanimlayarak karar alma yetkilerini ayirir. Buna karsilik aile sirket yönetimleri, prosedürler esliginde sistemin geneline yayilan üretken katilim üzerine odaklanir. Sistemin geneline katilimi saglayan uygulamadaki süreçler ise, çikar ve hedeflerin zaman içerisindeki uyumunu garanti eder. Bu sekilde, aile sirketlerinin yönetim sistemleri, karar alma süreçlerinde daha etkin aracilik saglarlar. Dengeleme ve kontrollerle bogusmak yerine sistemin tüm bilesenleri, hep birlikte deger yaratmaya odaklanir.
Aile sirketlerinin iyi bir sekilde yönetilmesi, patronlarin sirket degerleri, vizyon ve hedeflerinin olusumuna katilimindan daha fazlasini gerektirir. Diger isletmelerde de önemli oldugu gibi, aile sirketlerinde kurulun ve yönetim kadrosunun yerine getirmesi gereken önemli görevleri vardir; ve uygulamalarin çok iyi tasarlanmalari gerekir. Kurulun, yönetim kadrosunun ve patronlarin farkli görevlerinin herkes tarafindan net bir sekilde anlasilmasi etkili yönetim için gerekli unsurlardan biridir. Aile üyelerinin, çogu zaman birden fazla sapka giyerek patron, yönetim kurulu üyesi, müdür rollerinin hepsini üstlendigi bir ortamda, yönetime iliskin tüm görev ve rollerin net bir sekilde tanimlanmasi, sistemin düzgün çalismasi açisindan hayati önem tasimaktadir.
Ailenin bir çok farkli seviyeden yönetime katiliyor olusu sistemi karmasiklastirirken, ayni zamanda farkli yönetim kademeleri arasinda bir bag olusmasini da saglar.
Düzgün isleyen bir sistem aile içinde güvenin pekismesini, düzgün gelisen aile iliskileri ise sonuç olarak sirket adina kiymetli bir degerin kazanilmasini saglar. Bu degerin mimari aile dinamigi, her bir ayri yönetim biriminin, sistemin geri kalaniyla uyumlu kalmasini, ancak ayni zamanda kendi içinde daha iyi çalisarak isine daha fazla deger katmasini saglayacaktir.
Aile Sirketlerinin Gelisim Evreleri:
Çogunlukla girisimci bir kurucu ile dogan aile sirketlerinde kurucu, hem isletmenin tüm yetkilerine sahip patronu, hem de firmada isi bilen ve yürüten isletmendir. Tasidigi bu özellikleri ile kurucu, öncelikle firmanin yönetim sistemini yapilandirir. Kurucular, kimi zaman danisman kurullardan da destek alabilir, ancak genellikle tüm karar hak ve yetkileri saklidir.
Bir sonraki kusaga firmanin devrini saglamak, aile sirketleri için oldukça önemlidir. Sahipligin nesilden nesle geçmesiyle firma farkli evreler yasar. 2. nesil, önceki kurucu kusagin ayrilmasiyla birlikte isin nasil yönetilecegine iliskin karar vermelidir. Resmi olmayan platformlarda karsilikli olarak birbirine danisabilir ve hatta bu evredeki kimi aile sirketlerinde görülebilecegi üzere, stratejiler üzerinde uzlasma saglayabilmek adina bir kurul dahi olusturabilirler. Roller, kimi aile bireylerinin sirkette aktif olmasi, kimilerinin olmamasi nedeniyle bu evrede birbirinden ayrilmaya baslar. Bu noktadan sonra aile içi güven dengesi, firma yönetiminin ne derece resmilesecegini tayin eder.
Bir sonraki 3. nesil, genel olarak kalabalik bir kuzen grubunu içerir, ve ailenin büyümesi, aile rollerinin birbirinden daha çok ayrilmasi sonucunu dogurur. Aile bireylerinin yönetime katilimlari ile hisselerin dagilim ve büyüklük paylari degismis olabilir. Hatta ailenin yönetime katilimi, ekonomik çikarlarini yansitmiyor dahi olabilir. Bu tür olusumlar, yönetimsel uygulamalarin daha resmi bir yapi çerçevesinde yapilandirilmasini getirecektir. Bu resmi yapilanmanin derecesi ile ailenin yönetimde etkin bir araci olarak kalmaya devam edebilirliligini, yönetim kadrosu ile patronlarin arasinda gelistirilen güven belirleyecektir.
Genel olarak bir sonraki nesille birlikte ailenin genisleyen yapisi, bireylerin çikarlarinin konsantrasyonun dagilmasina sebep olacak ve yönetimsel birlikteligi sona erdirecektir. Bu evrede, yönetim daha resmi, ancak daha karmasik bir yapiya dönüsmeye baslayacaktir. Ancak yine de etkin bir aile yönetimi, oldukça genislemis aile sirket yapilarinda dahi, ailenin rolünü degistirmeyebilir. Özellikle, bu durum aile üyelerinin sirketin paydaslarini birbirine baglayabildigi, yönetim sisteminin geneline katilimini sürdürdügü sürece geçerli olacaktir. Bu asamadaki bir aile sirketi, genellikle holdinglesmistir. Yönetim kurulunda ise, holding kapsaminda farkli is alanlarina yayilmis portföyün stratejik bir sekilde yönetilmesi ihtiyaci dogmustur.
Aile ve sirket büyüdükçe ortaya çikan ihtiyaçlara yönetimsel uyumu saglamak, karmasik olmakla beraber ayni zamanda kaçinilmazdir. Çünkü basarili yönetim, zaman içerisinde degisim ve degisen kosullara uyumu gerektirir. Yeni gelen her kusakla veya isle iliskin genislemede; yönetimin degisen roller, görevler ve uygulamalar dahilinde yeniden yapilanmasi gerekliligi ortaya çikacaktir.
Farkli Patron Tipleri ve Yönetim Çesitleri:
Aile sirketlerinde, 5 farkli patron tipinden bahsetmek mümkündür:
Operatör patronlar, firmada isin içinde bizzat çalisirlar. Isletmenin yönetiminden ve tüm sonuçlarindan sorumludurlar. Liderligini yaparlar.
Yönetici patronlar , kurumsal düzeyde yönetime katilan, günlük islerin içinde olmayan hissedarlardir.
Aktif patronlar (hissedarlar), iste çalismamakla birlikte, ise iliskin bilgi sahibi olduklari, ve zaman ayirarak, sürekli katilim sagladiklari sürece firma için katma deger olusturabilen aile üyeleridir. (Y.K. Üyeleri)
Yatirimci patronlar, firmanin organizasyonunun herhangi bir seviyesinde rol almayan, sadece firmanin finansal performansina odaklanan, duruma göre hisse satan, tutan, yahut alan aile üyeleridir.
Pasif patronlar, firmayla oldukça az ilgilenen, hisselerinin getirilerini dahi önemsemeyen aile üyeleridir.
Çogu aile sirketi, kurulum asamasinda operatör patronlar ile hayata geçer. Aile üyeleri yönetime liderlik etmeye devam ettigi sürece, sonraki nesillerde de operatör patronlar varligini korumaya devam eder. Ancak zaman içerisinde ailenin büyümesiyle dagilan kontrol, yeniden odaklanarak idareci patronlara devir olur. Güçlü aile yönetimi kültürünün gelistirildigi isletmelerde, sonraki nesillerde tekrar liderligin saglanabilmesi için, oylama kontrolü ailede odaklanir. Böylelikle, ayni zamanda aile bireyi olan müdürler, firmadaki hisse paylarinin yansittigindan daha fazla güce sahip olurlar.
Idareci patronlar, günlük operasyona iliskin yönetimden ziyade yönetime direk ve profesyonel katilim saglayan aile bireyleridir. Yönetimde güçlü aile liderligini benimseyen kültürün aksine kimi aile sirketleri, aile bireylerinin belirli yönetici kademelerinde görev almasini, pozisyonun kötüye kullanildigini gördükleri ve basarisiz yönetici modellerinin sergilendigi tecrübelerine istinaden desteklememektedir. Yüksek profesyonel standartlarin devamliligini garanti etmek adina kimi aileler, bireylerinin operasyon içinde çalismasini engellemis ve idareci patronlar olma karari almistir. Uygulamalar, performans bazli profesyonel uygulamalara dönüstürülmüstür. Bu sistemde idareci patronlar, yüksek standartlarin takibinin yapildigini kontrol edip yönetim ve sahiplik arasinda stratejik bir araci rolü üstlenerek katma deger saglar.
Aile sirketlerinde görülen, buraya kadar tasviri yapilan iki patron tipi, aile geçmisinin yönetime derinden katilim sergiledigi yahut bilinçli geri çekilme kararini belirledigi en uç iki örnegini sergiler. Kimi zaman firmanin hizli gelisimi, ailenin ortaklik yapisinin kontrolü konusunda henüz iyi hazirlanamamasina yahut direkt yönetim için iyi bir aday belirleyememesine neden olur. Bu durumla karsilasan kimi aileler, isi aileden koruyacak yönetim yapilarini gelistirirler.
Çogu aile sirketinde yönetime iliskin roller, bu derece kökten olmamakla beraber daha uzun zamanda degisir. Yeni gelen kusaklarla beraber yavas yavas sirket içinde farkli patron tipleri olusmaya baslar. Sirket sahiplerinin sayisinin artmasiyla konsantrasyonun azalmasi, yönetime iliskin rollerin degisim yönünü belirler. Bir çok sirket operatör ve idareci patronlariyla bir takim olarak çalismaya devam ederken aile disindan profesyonelleri de bünyesine almaya baslar. Liderligi saglayan bu grup zaman içerisinde artarak azalan, firma sahipligine iliskin çikarlari yansitir. Aile sirketi olgunlastikça, yönetim sisteminin en önemli ve zor görevlerinden bir tanesi, bahsedilen liderlik rollerini tasiyacak uygun kisilerin seçimi olacaktir. Ayni derecede önem tasiyan diger bir konu ise oldukça genislemis olan patron grubu ile birlikte ise katilim ve yürekten bagliligi gelistirebilmektir. Çesitlenen sahiplik çikarlari seyreklestikçe bu yapiya uygun kültürün, firmanin temel degeri olarak yapilandirilmasi zordur ve sahip çikilmasinin önemi git gide artmaktadir.
Olgunlasan aile sirketi sistemlerinde, sirket sahiplerinin sayisi ailenin genislemesiyle birlikte artmis, kontrol dagilmistir. Her yeni gelen neslin bireyleri isleyisten uzaklasarak borsadaki herhangi bir sirketin hissedarlari gibi davranmaya baslar. Bu asamadaki aile sirketleri, tekrar yönetimde etkin olabilmek için aktif patronlarindan olusan bir grubu olusturacak aile yönetimin yapisini gelistirmelidir. Aile mensubu hissedarlarin ise anlamli katilimlari olmadigi sürece, yatirimci yahut pasif patronlara dönüsmeleri elbette çok dogaldir. Gelistirilen aile yönetim yapisinin, etkin bir sekilde sirket yönetimi ile iliskilendirilebilmesi, genis ve daginik hissedar gruplarinin, aktif patron gruplarina dönüsümünü saglayacaktir.
Olgunlasan Aile Sirketlerindeki Yönetim Uygulamalari:
Buraya kadar paylasilan örnekler, aile sirketlerinin farkli yönlerde nasil gelisebilecegini göstermektedir. Ayrica, kimi aileler aile agacinin sirketle ilgilenmeyen dallarin hisselerini devralarak budamayi tercih edebilmektedir; çünkü daha genis, daginik ve ilgisiz hissedar gruplari demek, sirkete katma deger saglayabilme yetisinin daha da azalmasi demek olacaktir. Ayrica, genis aile yapisiyla olgunlasan bir aile sirketinde hissedarlar, uzun vadede deger yaratmaya yönelik en iyi stratejileri izlemeyebilir, büyütmek adina sermayeyi yeniden yatirima yönlendirmek yerine çekmeyi tercih edebilirler.
Aile sirketlerinde sistemler, ileri ve geri hareket ederek gelisebilir. Çogu sistem aile ve is baskilari nedeniyle yahut hisselerin satimi, likidite akisi saglanabilmesi için halka açilimlar gibi nedenlerle degisken bir yapiya dönüsebilir. Aile sirketlerinin uzun vadede devamliligini saglama gerekliligi, sermaye ihtiyacina yönelik birbiriyle yarisan taleplerin stratejik bir sekilde yönetilmesini gerektirir. Eger aile, zaman içerisinde stratejik konumunu etkin bir sekilde yenileyemezse, sistem ya hizli bir sekilde pazarin yönetimine girecektir yahut tekrar kontrolü saglayabilmenin yollarini arayacaktir.
Aile sirketleri olgunlastikça sistem, hem aile hem is boyutunda degisir. Her iki boyutta artan zorluklarla mücadele etmek ve degisimlere cevap verebilmek adina, yönetim modelleri de degisir. Bu ikili zorlukla iliskin gelistirilen en yaygin yaklasimlardan biri,
paralel aile ve is yönetimi mantigidir. Bu yönetim modelinde, aile ve is için paralel yapilar olusturulur. Isle iliskin yönetim yapisi daha profesyonel uygulamalar ve yetkinlikleri kullanarak, siddetli artis gösteren islevsel ihtiyaçlara cevap verir. Aileye iliskin yönetim yapisi ise aileyi yeniden düzenleyen, sirket iyeliginin sesi ve vizyonunu olusturan ortak süreçlerle parçalara ayrilmis sahiplik yapisina cevap verir. Bu yönetim modelinin paralel iki boyutu, süreçlerin tanimlanmasi ile birbirine baglanarak kilit noktalarda karar alinabilmesini saglar. Ideal olarak sistemin her iki boyutu da dogru çalismaktadir ve aralarindaki baglar yönetimin paralel sistemler boyunca kalici uyumunu garanti edecek kadar güçlüdür.
Genel olarak paralel yönetim, zaman içerisinde resmi uygulamalari daha çok gelistiren profesyonel bir kurul ve demokratik bir aile meclisi yapisini getirir. Hissedarlar tarafindan seçilen yönetim kurulu isle iliskin yönetimin en tepesinde yer alir. Bu kurullar, genellikle aileden gelen bir baskan ve yine aileden gelen müdür ve/veya idareci patronlar ile önemli sayida bagimsiz yöneticilerden olusur. Halka açik sirketlerin kurullari gibi, yönetime bakis açisi kazandirip yön vererek hissedarlarin çikarlari dogrultusunda çalisir.
Aile yönetimi ise demokratik prensipler dahilinde ayrica olusturulur. Ailenin farkli kollarindaki temsili, degisken iyelik çikarlari, kan bagi yahut kan bagi olmaksizin yasal iliski yapilari, vs çerçevesindeki aile kültürünün belirledigi uygulamalar, aile yönetiminin gelisim ve degisimini etkileyebilir. Uygulamalar, herhangi bir resmiyet tasimayan toplanmalar seklinde olabilecegi gibi, aile meclisleri ve aile ofisleri gibi oldukça yapisal ve profesyonel platformlarin olusturulmasi seklinde de ortaya çikabilir. Aile ve kaynaklar büyüdükçe, genel olarak yönetim sistemlerinin resmiyet derecesi de artacaktir.
Aile Sirketindeki Kurul’un Özel Rolü:
Aile sirketlerinin devamliligini koruma, sonraki nesillere aktarilabilmesini saglama çabasi gelisim evrelerinin tümünde varligini devam ettirir. Etkin bir yönetim kurulu, lider adaylarinin önceden yetistirilmesini saglamalidir. Her gelisim evresinde, ancak özellikle de gelisim sürecinin henüz basinda olan sirketlerde bunu saglayabilmek zordur.
Kurucu patronlarin ve ardindan gelen 2. neslin, genellikle isin gerekliligi olan temel yetkinliklerin tam olarak anlasilmasi ve yapilandirilmasinda, bu bilgi birikiminin diger kusaklara aktariminda yardima ihtiyaçlari vardir. Kurul, sirketi bir sonraki büyüme evresine tasiyacak yönetimsel ve operasyonel yapilarin olusturulmasinda yardimci olabilir. Bagimsiz yöneticiler, gelisim sürecinin basinda dahi olsa aile sirketlerinde, kurullara tasidiklari profesyonel anlamdaki önemli tecrübeleri ile hizmet edebilirler. Sirket disindan gelen farkli bakis açilari çogu zaman yaraticiligi ve is anlayisini daha çok gelistirir.
Aile sirketleri büyüdükçe, kurullarinin stratejilere katilimi da git gide artar. Stratejik planlama süreçlerinin gelisimi, kurulu direk olarak yönetim ile sirket sahipligi arasina yerlestirir. Kurul, yönetimin planlama süreçlerini gözden geçirmeli, ve stratejinin, firmanin gerçek yetenekleri ile ekonomik çevrenin sagladigi firsatlarin ikisini birden yansittigindan emin olmalidir. Kurul ayni zamanda, stratejinin firma sahiplerinin kisa ve uzun vadedeki finansal hedeflerini yansittigindan da emin olmalidir. Ve daha da üst seviyede kurul, yönetim ve patronlarin ayni stratejik vizyonu paylasmalarini da garanti edebilmelidir. Kurulun, sirketin rekabet unsuru yeteneklerini ve isin pazar içindeki potansiyelini ve ayrica ailenin isin gelecegine iliskin istek ve tutkularini çok iyi anlamasi gerekir. Eger yetenek ve beklentiler arasinda bir uyumsuzluk söz konusu ise kurul, bu konular hakkinda iletisimi gelistirme rolünü üstlenir ve sahiplendigi bu özel rolü dahilinde çözümü saglar.
Erken evrelerde bagimsiz yöneticilerin kurula katilimi kurul açisindan oldukça faydali olabilir. Aile disindan kurula katilan yöneticiler, çogunlukla ailenin diger türlü uzak kalmayi tercih edecegi zor konulari degerlendirmesini saglar. Bu durum ailenin daha etkin olarak planlama yapmasini saglar.
Bir sonraki nesle aktarim ve patron ile yönetici vizyonlarinin stratejik uyumu konulari, genellikle ailelerin mücadele ettikleri iki alandir. Diger bir konu ise sermayenin tahsisidir. Aile sirketleri büyüdükçe, sermaye yatirimlarinin önceliklerinin nasil belirlenecegine iliskin zor seçim kararlariyla karsilasilir. Aile mensubu olsun olmasin müdür pozisyonundaki bir çok yönetici, kuruldan önce gelerek yatirim sermayesi için yarisiyor olabilir. Kurul bu kararlari finansal ve stratejik önemi açidan oldukça dikkatli bir sekilde degerlendirmelidir. Kurulun bagimsiz yöneticileri bu kararlarin ailevi baglar yahut önyargilardan etkilenmeksizin objektif bir sekilde alindigindan emin olunmasinda yardimci olabilir. Bagimsiz yöneticilerin objektifligi, kurulun aile sirketlerinde sahip oldugu en önemli degerlerden biridir. Bir çok aile, bagimsiz yöneticilerinin yetkilerini arttirarak, aile için en zor konularin çözümünde yardimci olmalarini saglamaktadir.
Aile sirketlerinin holdinglesme sürecinde kurul üyeleri, farkli is alanlarindan olusan portföyün yönetiminden de sorumlu olurlar. Kurul, hangi pazarlara hizmet edecegini ve sahip oldugu sirketlerden bekledigi finansal performans parametrelerini tanimladigi bir portföy stratejisi gelistirmelidir. Kurul, sirketlerin potansiyellerini ve performanslarini degerlendirmeli ve hangi is alanlarini gelistirecegine, hangilerini portföyden çikaracagina, hangilerinin getirilerini toplayacagina karar vermelidir. Potansiyel vaat eden pazardaki hedef kitleye gerektigi gibi hizmet götürülemedigi takdirde kurul, yeni birlesmelerle, satin almalar yahut yeni ortakliklarla sermayesini konumlandirma olasiliklarini tartmalidir. Genellikle bu tarz kararlarin alinmasi aile sirketlerinde zordur. Aile mensubu müdürlerin mevcut is alanlarinda kisisel bir takim çikarlari olabilir ve bu durum bu alanlarin portföyden çikarilmasi kararinin alinmasini güçlestirebilir. Yönetimin yeni birlesme, ortaklik yahut satin almalara yatirim yapma konusunda oldukça hevesli olusu ise, bu kararlarini satma egilimini arttirabilir. Iyi çalisan bir kurul, bu tarz kararlar için önceden, karsilastirma yapabilecegi hedefini hazirlar ve bu hedefe ulasmak için kendine bir program belirler. Olgunlasma yolundaki aile sirketlerinde kurullarin en önemli fonksiyonlarindan biri stratejik ortakliklar, birlesmeler, satin alma yahut mevcut isten çikmalara iliskin kararlari yönetebilmeleridir.
Kurulun, Uyusmazliklarin Çözümündeki Rolü:
Aile sirketlerinin yönetim sistemlerinde, yönetim kurullari önemli bir çok karari verme yetkisine sahiptir. Kurul, önemli kararlarin verilmesi sürecinde aldigi kararlarin aile üzerindeki etkisini hesaplayabilmeli, yeri geldiginde bir takim konular hakkinda aileyi egitebilmeli ve aldigi aksiyonlarin ardindaki nedenleri net bir sekilde ortaya koyabilmelidir. Kimi zaman kurul, güvenilir bagimsiz üyelerinin etkin rol oynadigi, anlasmazliklarin yatistirilmasi sürecinde görev alir. Bir karar hakkinda çatisan bakis açilari ortaya çiktiginda bagimsiz yöneticiler, tartismalara ve karar alma süreçlerine tarafsiz bir sekilde yaklasarak kurulun, nihai bir arabulucu olmasini, kararlarin alinabilmesini saglar.
Aile sirketlerinin kurullari, karar alma süreçlerinde aileye yeteri kadar ve titizlikle danisildigindan emin olmalidir. Sirket sahibi aile üyeleri, görüsülen konular hakkinda kendi fikirlerini dile getirmeli, ayrica kendileri bu konularda bilgilendirilmelidirler. Kisiler, fikirlerinin duyuldugunu hissettiklerinde, kendi bakis açilarina ters dahi olsa ortaya çikan sonuçlari daha kolay kabullenebilirler. Sirket sahipleri ile yeterli düzeyde sürekli bir danisma platformunun yaratilabilmesi, aile sirketlerindeki yönetim kurullarinin karsilastigi temel zorluklardan biridir.
Olgunlasmis aile sirketlerindeki paralel aile ve is yönetin sistemlerinin ana nedeni, bahsedilen bu durumdur. Paralel yönetim, kurul ile aile arasindaki danismanlik sürecine uygun bir çerçeve olusturur. Bilgi paylasimini ve ailenin belirli konularda egitimini saglarken ayni zamanda, karar alma süreçlerinde sirket sahiplerinin fikirlerinin alinarak seslerinin duyulmasini saglar. Iyi bir kurul sadece iyi aile yönetimi uygulamalarinin gelisimini desteklemez, ayrica ailenin isteki konumunu yenileme gayretinin gelecekte ortaya koyacagi degeri de görmelidir.
Aile sirketleri yönetiminde en temel konu, yönetim ile sirket sahipleri arasindaki güvenin insasidir. Gelisim evrelerinin daha ileriki dönemlerinde sirketler, kurullarin aradaki bu bagin olusturulmasindaki yardimina daha çok ihtiyaç duyacaktir. Iletisime önem verilmeli, iyi bir kurul karsilikli anlayisin gelistirilmesi adina çalismali, çatismalar söz konusu oldugunda açik ve net olarak konuyla ilgilenebilmelidir. Aile sirketi büyüdükçe ve daha karmasik bir yapiya büründükçe seffaflik ve güven, önemini daha da arttiracaktir.
Yönetim Kurulu Bilesimi ve Üye Seçimi:
Aile sirketlerinde en etkin yönetim sekli, merkezi yönetim rolünü üstlenen kurullarin bilesiminin, isin stratejik konumuna ve sirketin sahiplik yapisinin gelisimine paralel olarak yapilandirilmasiyla ortaya çikar. Kurul, strateji degerlendirmelerinin zaman içinde devamliligini saglayacak uygulamalari ve yetkinliklerini tanimlamakla ve gelistirmekle yükümlüdür.
Kurul yapilari, aile sirketlerine göre oldukça degiskendir ve çogunlukla, ailenin yönetime katilim derecesi ve zaman içinde isin ne derece büyüdügü ile farklilasir.
Aile sirketlerinde yönetim kurulu üyelerinin seçimi, oldukça karmasik ve zor olabilir. Bir çok sirket, üyelerinin sadece aile bireylerinden olustugu kurul yapilariyla faaliyete geçer. Özellikle ailenin yönetimde lider oldugu sirketlerde aile bireyi olmayan yöneticilerin kurula dahil olmasi, ilk etapta kuskuyla karsilanir. Oysaki bagimsiz yöneticilerin tecrübeleri ve tarafsiz yaklasimlari, isin tüm gelisim asamalarinda yönetime deger katmaktadir. Olgunlasmis firmalarda, çogunluk yönetim kurulu üyesinin bagimsiz, sirket disi yöneticiler oldugu görülür.
Dogru bagimsiz yöneticilerin dikkatli seçim süreci, sirketlerin yönetime katma deger saglayacaklari bir firsattir. Adaylar tecrübeli, bilgili ve tarafsiz olmalidirlar. Bagimsiz olabilmeleri için hukuk firmalari, banka gibi bagli is kollarindan, müsteri yahut tedarikçilerinden gelmemelidir. Bagimsiz üyeler, belirli sektörel bilgi ve tecrübeleri kurula tasiyabilecek nitelikte, liderlik özelligine, diyalog kurabilmenin ve anlayisi gelistirmenin gerekliligi niteliklere sahip kisiler olmalidirlar.
Aile bireyi olan yönetim kurulu üyelerinin seçimi konusu da baska zorlayici ve firmadan firmaya degisen bir süreçtir. Seçim genel olarak, yönetimdeki sorumluluk seviyeleri yahut göreceli sahiplik paylarina göre gerçeklestirilir. En büyük hissedarlar ve yönetimdeki liderler, genç aile sirketlerinin kurullarini olusturur. Aile bireyi müdürler sirkete liderlik ettigi sürece, kurulda kalmaya ve yönetimi oldugu gibi ayni zamanda aileyi de temsil etmeye devam ederler.
Sahiplik paylarinin daginik oldugu durumlarda da görülecegi üzere, yönetimdeki liderlerin disinda, aile bireyleri arasindan yönetim kurulu üyelerini seçebilmek zordur. Bir çok aile önce aile agacini baz alarak dallarin temsili modeline göre seçim sistemini olusturur, ancak bir dönem sonra arkadan gelen nesillerle agacin daha da dallanmasi, üye sayisinin uygun olmayan boyutlara gelmesine, ve dolayisiyla bu modelin kullanilabilirlik özelligini yitirmesine neden olur. Ayrica bu model kurul üyelerinin, en iyi sekilde hissedarlarin çikarlarini temsil etmeleri gerektigi yönetim uygulamasini da yansitmamaktadir. Bu nedenle yönetim, tüm aile için daha uygun ve tutarli bir uygulamaya sistemi belirlemelidir.
Sonuç olarak aile sirketlerinin aile bireyi kurul üyelerini, yetkinlik bazli seçmeleri uygulamadaki en dogru seçim sürecidir. Aile mensubu kurul üye adaylarinin, isle iliskin yüksek bilgi birikimine sahip olmalari, ayrica isin tarihi ve benimsenen stratejisi dahil olmak üzere isin geneli hakkinda dogru bir anlayis gelistirmeleri beklenmelidir. Finansal verileri yorumlayabilecek düzeyde ve toplantilara hazirlanmak için gerekli zamani ayirmaya istekli olmalidirlar. Bir çok aile hem aile hem ise önceden katilim saglamis adaylari tercih etmekte ve hatta aile yönetiminde evvelden aktif katilimi bir önkosul haline getirmektedir. Gelecek vaat eden adaylar önceden belirli kavramlar üzerine belirli dönemler dahilinde egitime tabi tutulmakta ve ögrenmeye ne derece istekli olduklari degerlendirilmektedir. Son olarak, göz önünde tutulmasi gereken önemli konulardan bir digeri ise kisisel özelliklerdir. Adaylar açik görüslü mü? Iletisimleri kuvvetli mi? Kurulda yasanan tartismalari etkin bir sekilde yönetebilme yetenegine; düzgün bir karaktere ve dogru düsünüp karar verme yetisine sahipler mi? Diger aile üyeleri, müdür ve üyeler tarafindan güvenilebilir mi? Bu sorularin yanitlandirilabilmesi gerekir.
Olgunlasan Aile Sirketlerine Yönetimin Uyum Saglamasi:
Paralel aile ve is yönetim sistemleri, her iki alandaki yeni uygulamalarin ayni anda takibinin yapilmasini saglar. Sistem genelindeki tüm süreçlerin; yönetime ve sahiplige iliskin rollerin ayri ayri net bir sekilde tanimlanmasi gerekir. Yazili politika ve prosedürler, yönetim sinirlarinin belirlenebilmesini ve karar verme yetkilerini belirleyerek karar verme süreçlerinde önceden net bir çerçevenin çizilebilmesini saglar.
Yönetim kadrosunun, kurulun ve ailenin kendi yazili politikalarini olusturuyor olmasi, sistem genelinde konsültasyon ihtiyacini ortaya çikarir. Aile iyeligi tarafindan her kademenin karar alma politikasi bilinmeli, ve uygulamalar sirket sahiplerinin çogu tarafindan kabul edilebilmelidir. Rollerin ve yönetim süreçlerinin net ve açik bir sekilde olusturulmasi, aile yönetim sisteminde kritik öneme sahiptir. Açiklik, özellikle aile içinde önemlidir, çünkü bireysel aile mensuplarinin müdür, kurul üyesi, ve sirket sahibi olarak üstlendikleri rollerinin ayrimina varabilmelerini saglar. Sürekli olarak sistemin genelinde yapilacak konsültasyonlar dahilinde dogru süreçlerin tanimlanmasi önemli bir konudur. Karar verme yetkilerinin netlestirilmesi ne kadar hayati önem tasiyorsa, alinan kararlar hakkinda bilgilendirme yapabilmek ve kararlari etkileyebilmek de bir o kadar önemlidir. Her grup, diger iki gruptan bilgi almaya, ve ayni zamanda karar alirken diger iki gruba danismaya istekli olmalidir. Bir karar hakkinda lehte ve aleyhte tüm yaklasimlarin ortaya konmasi ve sonuçlarin açiklanmasi istenmelidir. Bu yaklasima sahip olmayan sistemler, eninde sonunda karar verme yetkilerinin ne oldugu ve kime ait oldugu konusunda çatismaya sürüklenir. Aile sirketlerindeki sistemler, siklikla yönetim konsültasyonunun nasil yapilandirilacagi konusunda yardima ihtiyaç duyar; ve bu durum, karar alma süreçlerinin en dogru sekilde çalismasi konusunda hayati öneme sahiptir. Kimi zaman sistemin belirli bir kisminda alinan kararlar, sistemin baska bir kisminda öngörülemeyen sonuç ve etkilere neden olabilir. Yahut, oldukça zor ve karmasik konular yönetim sistemindeki farkli kademelerin es güdümlü çalismasini gerektirebilir. Her iki durumda da kararlarin sonuç verici sekilde alinabilmesinin gerekliligi olarak, danisma süreçlerinin hizli ve verimli bir sekilde yapilandirilmasi ortaya çikar.
Tanimlanmis süreçler, yönetim uygulamalarinin net olmasini ve sistem genelinde güvenin olusmasini saglayacaktir. Bu durum beraberinde, asiri konsültasyona gerek kalmaksizin daha verimli, çabuk ve uygun kararlarin alinmasini getirecektir. Çogu karar, sistemin dogru seviyesinde alindiginda etkilidir. Ayni zamanda, karardan sorumlu kisilerin, karari sahiplenmeleri, kararin en iyi sekilde uygulamaya geçmesini saglar.
Sistem genelinde aktif akabilen iletisimin saglanabilmesi, uygun karar verme süreçlerinin olusumunda çok önemlidir. Etkin iletisim anlamayi, sakli kalan konularin ortaya çikarilmasini saglar. Ayrica iyi iletisim kurabilme, dinlemek ve açiklamak olmak üzere iki yönlü bir olgudur. Uygun ve dogru tanimlanmis süreçler, kararlarin alinabilmesini saglar. Yönetim sistemi; tarafsiz, tutarli ve aldigi kararlarin ardindaki nedenleri net bir sekilde açiklayabildigi sürece güveni insa eder. Bunun için istek ve yetenek gereklidir. Güvenin sistemin herhangi bir kademesinde kirilmasi, sistemin tümünü etkileyebilir. Bu nedenle her kademede, dogru süreçlerin olusturulmasina azami dikkat gösterilmesi gerekir. Etkili aile sirketi sistemleri, rollerin ve süreçlerin açik tanimlamalarinin yapilmasini gerektirir; yönetim sisteminin tüm kademelerinde uygulamalarin mükemmeliyetçi bir beklenti ile hayata geçmesini saglar.
Aile ile Sahipligin Örgütlenisi:
Aile ve sirket sahipligi konusunda standart modeller olusturmak mümkün degildir; çünkü, her ailenin kendi kültürünü kesfetmesi ve ortaya çikan degerlerini en iyi sekilde yansitacak uygulamalarin bilesimini yaratmasi gerekir.
Bireylerin katilim dereceleri, aile yönetiminin kültürel kilit bilesenidir. Öncelikle aile, kan bagi yahut kan bagi olmaksizin yasal iliski yapilari dahilinde kimin aile bireyi olduguna karar vermelidir. Aile yönetimini yapilandirilirken odaklanilan diger kültürel konular ise, aile agacindaki farkli dallarin, yönetimde nasil temsil edilebilecegi ile aile bireylerinin yönetime katilimlarina iliskin uymakla yükümlü olduklari kurallarin ve sinirlamalarin belirlenmesi olmalidir. Örnegin, düzenli katilim saglamayan aile üyeleri yönetimdeki rollerine devam edebilir mi? Tüm aile bireyleri bu ve benzeri konulari irdelemeli, kendi kültür ve degerlerini en iyi yansitabilecek yönetim sistemini kurmalidir.
Ne kadar dikkatli kurulsa da yönetim sistemleri, zaman içerisinde degismeye ve kendisini yenilemeye zorlanacaktir. Aile, kendi içinde daha karmasik bir yapiya büründükçe, kendi yönetim sistemini olusturabilir. Ancak bu sistem içinde gelistirilen yapilar ve görevler, birbirleriyle oldugu kadar daha genis ölçekte, sirket yönetim sistemiyle de baglantili olmalidir. Söz konusu karmasik aile yönetim sistemlerinin temel olusum nedeni, zenginlik yaratabilmektir. Yaratilan bu zenginligin yönetiminde aileye yardimci olmak, aile yönetiminin önemli bir fonksiyonudur, ve kimi zaman sirketin devamliliginin korunmasinda kritik önem tasiyabilmektedir.
Daha genel anlamda aile yönetimi, sirketin hissedar grubu içerisinde tutarliligi ve uzlasmayi saglamak adina görev yapar. En temel amaci, sirketi ilgilendiren bir takim konulari öngörebilmek ve bu konularda çözüm saglayabilecek uygun süreçlerin tasarlanmasini saglamaktir. Aileyi, önceden karar alinmasini saglayabilecek süreçlerde egiterek ortak bir kimlik ve misyon olusmasini saglayip deger yaratabilmelidir. Ayica kalabalik ailelerde, is degerlerinin ve sahiplik vizyonunun sonraki nesillere aktarimini saglamak, kilit görevidir. Aileyi yapilan is, sirket uygulamalari ve sirket yönetim süreçleri hakkinda egitebilmeli; egitimleri, bilgi akisini ve toplanti planlarini belirli sistemler dahilinde yapilandirabilmelidir. Bir sonraki nesli yönetime hazirlayabilmesi, ayrica ailenin isten keyif almasini saglayacak iliski yapilarini kurabilmesi de oldukça önemlidir.
Aile yönetiminin, kendi kendini yapilandirmasi ve kosullar dahilinde yenileyebilmesi en önemli fonksiyonudur. Bu çerçevedeki tüm görevlerini yerine getirerek, ayrica iletisimi besleyip karar alma süreçlerinde aile birlikteligini saglayabilmesi zordur, ancak zamanla basarilmalidir. Aile yönetiminin kurulum süreci, liderligi ve kaynaklarin yatirimini gerektirir.
Aile yönetiminin finansmani ile aile konseyi üye ve liderlerinin seçimi, karsilasilan iki zorlayici süreçtir. Kimi sirket uygulamalarinda aile yönetim finansmani, sirketten aileye dagitilan gelirin bir kismindan ayrilir. Kimi sirketlerde ise, sirketin hissedar iliskilerinden kaynaklanan masrafi olarak algilanir. Üyelerin seçim teknikleri ise, temsil ve yeterlilik kriterleri gibi, farkli aile yönetim sistemleri içinde yapilanan farkli görevler dahilinde degisiklik gösterir.
Aile yönetimine katilim, farkli görev ve yapilar dahilinde, gönüllü yahut profesyonel olabilir. Bir çok sistem her ikisini de yönetime dahil eder, ve genellikle aile kapsamindaki tüm üyelerine ödeme yapar. Ancak kimi aileler sistem içinde, yogun zaman harcanmasi gereken pozisyonlar için ayri ödeme planlari olusturur. Bazen de kurul modellerinde görülebilecegi üzere, toplantiyi düzenleyenin ek ücretten faydalandigi, toplanti basina ücret ödendigi bir sistem olusturur.
Aile Yönetiminin Sagladigi Katma Deger:
Etkin aile yönetim sistemleri, kimi soyut ve duygusal, kimi oldukça somut ve önemli konularda katma deger saglar. Aile ve sahiplik politikalarini belirleyerek, zaman içinde bu politikalari günceller.
Aile politikalari, aile bireylerinin ise alim süreci, ailenin lider pozisyonlar hakkindaki beklentileri gibi bir çok kilit alanda kurul ve yönetim kararlarini yönlendirir. Ayrica aile bireylerinin birbirleriyle ve sirket sistemi ile nasil etkilesimde bulunabilecegi konusunda davranis kurallari da olusturabilir. Odaklanilmasi gereken konularin belirlenmesi ve aile içi çatismalarin çözüm süreçlerini tanimlar.
Sahiplige iliskin politikalar da oldukça önemlidir ve sistemin tamamini degisen oranlarda etkiler. Yönetim kurulu yapisi, kurul üyelerinin seçimi gibi konularin belirlendigi sirket yönetim prensiplerini belirler. Sirketin finansal hedeflerini, risk beklentisi seviyelerini ve performans kriterlerini olusturur. Ayrica uygun temettü seviyelerini ve yeniden yatirima aktarilacak miktarlari, hisselerin likiditesini etkileyebilecek konulara iliskin politikalari da belirleyebilir.
Ailenin farkina vardigi mevcut uygulamalarini, politika belirleme sürecinde açik cümlelerle yaziya dökmesi, hem kendini daha iyi tanimasini hem de diger uygulamalar hakkinda bilgi edinmesini saglayan bir firsattir. Politikalarin olusturulmasi süreci ileriye dönük bir bakis açisini gerektirir, çünkü ileride verilecek kararlara iliskin prensipleri belirler. Politikalar, zaman içerisinde degisen kosullara sürekli uyarlanmali, asla degismez yazili kurallar olarak algilanmamalidirlar.
Karsilikli fayda çerçevesinde ve isin desteklenmesi dahilinde birlikte çalismaya devam edebilen aileler deger yaratabilirler. Tek bir dilden konusabilir, böylelikle tutarli bakis açilari gelistirip ailede uzlasmayi saglayabilir ve sonuç olarak soyut, duygusal bir deger yaratabilirler. Ailenin duygusal ve finansal katilimi sirket için hayati önem tasir ve bu soyut katilim, etkin aile yönetiminde en kritik katma degeri saglar.
Benzer Kitaplar
.jpg)
Fevzi BOZKURT
Fevzi BOZKURT
Fevzi BOZKURT
