KAMU YÖNETIMINDE YENI ESASLAR -DAVID OSBORNE – TED GAEBLER

Fevzi BOZKURT

Felsefe

Kamu yönetimimiz bugün bir çikmazdadir. Bu kitap, bu gerçekten büyük rahatsizlik  duyup ta, ne yapilmasi gerektigini tam bilemeyenler, ama arayanlar içindir.

Zaman, arayanlarin zamanidir. Degisim tüm çevremizi sarmis durumda; dogu Avrupa özgürlügüne kavustu, Sovyet Imparatorlugu çöktü, soguk savas bitti. Bati Avrupa ekonomik birlige gidiyor. Asya, global ekonomik gücün yeni merkezi oldu. Polonya'dan Güney Afrika'ya kadar demokrasi ilerliyor. Kisacasi degisim her yerde.

Devleti sabit, degismeyen bir sey olarak görenler için devletin yeniden icadi iddiali bir fikir gibi gelebilir. Oysa kamu yönetimleri sürekli degismektedir. Bir zamanlar düsünülemeyen seyleri simdi özel sektör (örn. silah üretimi) yaparken, kamunun üstlenmesi düsünülmeyen isleri (yoksulluk sigortasi, yangin söndürme) kamu yapiyor.

Kabaca 1900'den 1940'a kadar sekillenen, sanayi devriminin gereklerine uygun kamu yönetimi, artik sanayi sonrasi, bilgiye dayali, muhtesem firsatlarla oldugu kadar dehsete düsüren sorunlarla da dolu global ekonominin gereklerine cevap verememektedir.

500 yil önce Colombe yola çiktiginda maci yeni bir kata kesfetmek degil, dogunun zenginliklerine yeni bir yoldan ulasmakti. O ve onu izleyen diger kesifler farkli farkli yerler kesfettiler. Ancak bu bilgileri derleyip yeni yerlerin kapsamli bir haritasi çikarmak haritacilara (kartograflara) düstü.

Benzer sekilde, günümüzde bazi kamu kurumlari bir sorunun üstesinden gelmek, bir açigi kapatmak veya bürokrasi çarklarindan kurtulmak için yola çikmislar, neredeyse farkina varmadan kamuda is yapma yönetimine temel degisiklikler getirmislerdir.Ancak bilgileri toplayip yarattiklari yeni modelin anlamli bir haritasini çikarmak baskalarina düsecektir.

Biz bu kitabin da o haritalar gibi is görecegini umuyoruz: yeni bir kamu yönetim seklini yalin ve açik ana hatlariyla ortaya koymak. Bunu yapmak için ülkedeki pek çok girisimci yönetimleri inceleyip, bu yönetimlerin dayandigi on temel ilkeyi ortaya koyduk. Dolayisiyla bu kitap pek çok kisinin düsüncesinin ürünüdür. Biz yazar olarak yeni fikirler icat etmiyor, baskalarinin fikir ve deneyimlerinin sentezini çikariyoruz. Bunu yaparken de su inançlarla yola çiktik:

1. Biz devlete bütün varligimizla inaniyoruz. Egitim, enerji, sosyal güvenlik, çevre koruma, avunma gibi kolektif sorunlarin çözümü ancak devletle mümkündür.
2. Günümüz problemlerinin çözümünün geleneksel liberalizmle de muhafazakarlikla da pek iliskisi yoktur. Sanayi çaginin büyük merkeziyetçi bürokrasileri ve tek tip hizmetleri, hizla degisen bilgi toplumunun taleplerine cevap
3. Sorun kamuda çalisanlar degil, çalistiklari sistemdir; yani bürokratlar degil, bürokrasidir. Binlerce yetenekli, sorumluluk sahibi devlet memuru, yaraticiliklarini ve enerjilerini tüketen sistem içine sikisip kalmislardir. Bu sistemler degistirilerek kamu görevlilerinin muazzam enerjisi halka hizmet için serbest birakilmalidir.
4. Esitlige tüm kalbimizle inaniyoruz. Esitlik yalnizca dogru ve adil degil, tüm ulusun basarisi için vazgeçilmez

Burada “girisimcilik” kavramini sik sik irdeleyecegiz.

“Girisimci” sözcügünü yalnizca özel sektöre ait bir terim gibi görenler “girisimci devlet” tanimimizi yadirgayabilirler. Ancak ilk kez Fransiz ekonomist J. Say'in 1800'de kullandigi “entrepreneur-girisimci” terimi, Say'in tanimiyla, “ekonomik kaynaklari alt düzlemden bir üst düzleme kaydiran kisi”dir. Baska bir deyisle girisimci, elindeki kaynaklari verimliligi ve etkinligi maksimize edecek sekilde kullanir. Say'in tanimi özel sektör, kamu sektörü ve gönüllü-üçüncü sektör için esit derecede geçerlidir.

Pek çok kisi girisimciligi riske girmekle es tutar. Oysa girisimciler risk degil, firsat ararlar: girmek zorunda olduklari riskleri net bir biçimde tanimlayip mümkün oldugu kadar minimize ederler. Yenilik yapma firsatlarini sistematik olarak analiz edip, firsati teshis ettikten sonra üstüne giderler. Dolayisiyla organizasyon girisimciligi tesvik eden yapiya sahipse, herkes girisimci olabilir. Tersine organizasyon bürokrasiyi tesvik eden yapiya sahipse, her girisimci bir bürokrat haline gelebilir.

GIRIS AMERIKAN PRESTROIKASI

1980'lerin sonunda Time dergisi kapaginda soruyordu: “Devlet öldü mü?” 1990'lari yasarken pek çok Amerikaliya göre cevap “evet”tir. Okullarimiz, gelismis ülkelerin içinde en kötüsü. Saglik sistemimiz çigirindan çikmis. Mahkeme ve hapishaneler tiklim tiklim, suç had safhada. Sehir ve eyaletlerimizin çogu müflis durumda. Devlete güven hemen hiç kalmadi. Yillik bütçe açigi 350 Milyar $ !

Inanmak üç ama, sanayi devriminde gelisen bürokrasi, 100 yil kadar önce bütünüyle olumlu anlam tasiyordu. Otoriter rejimlerin yasa tanimaz iktidar kullaniminin yerini alan mantikli ve yararli bir örgütlenme yöntemini çagristiriyordu. Bürokrasiler devletin isleyisine, montaj hattinin fabrikalara getirdigi mantigin aynisi getirmisti: Hiyerarsiye dayanan yetki ve ise göre uzmanlasma sayesinde bürokrasiler büyük, karmasik görevlerin üstesinden gelinmesini sagladilar.

Ancak o dönemde toplumda ilerleme ve degisim son derece yavasti. Yalnizca piramidin tepesindekiler önemli kararlari almaya yetecek bilgi sahibiydiler. Insanlar kafalarindan ziyade elleriyle çalisiyorlardi.

Yüzyilin baslarinda sehirler çok hizli büyümeye basladi. Bazi politikacilar oy karsiliginda is bulur, lütuf dagitir, hizmet verir oldular. Bir elleriyle kamuyu çalip çirparken diger elleriyle de sadik seçmenlerini cömertçe ödüllendirdiler.

1. Roosevelt ve W. Wilson gibi baskanlar bu gidise dur demek için “progressive” hareketini baslattilar. Memuriyetin politik amaçlarla kullanilmasini önlemek için sinavli, baremli, sahsi ise alma ve isten çikarmaya izin vermeyen kamu personel rejimi gelistirdiler.

Kamu çikarlarini ve parasini politikacilarin ve bürokratlarin suistimalinden korumaya çalisirken yeni sorunlar yaratildi. Kamu parasinin çalinmasini önlerken paranin yönetimi imkansiz hale geldi. Yalnizca yazili sinava dayanan ise alimlar kadrolarin vasat insanlarla dolmasina yol açti. Is yapmayan memurlarin isten atilmasini önleyerek mekanizmayi kilitledik. Kurallarla herseyi denetim altinda tutmaya çalisirken sonuca bakmayi ihmal ettik. Neticede atil, verimsiz ve kisiliksiz bir devlet çikti ortaya.

Günümüzün global piyasasi, iktisadi kuruluslarin üzerine muazzam rekabet baskisi getirmistir. Yasadigimiz bilgi toplumunda halk bilgiye neredeyse liderlerle ayni anda ulasmaktadir. Insanlar standart ürün ve hizmet degil, kalite ve tercih hakki aramaktadir.

Yasadigimiz ortam son derece esnek ve çabuk uyumlu; kaliteli ürün ve hizmet veren; maliyetin her kurusunu hesaplayan; emir-komuta zinciriyle degil, ikna ve tesvikle çalisan; personeline yetki, kontrol, hatta sahip olma imkani vere kurumlar gerektirmektedir.

Girisimci Devlet (Yönetim)

Ülkede bu trende uygun pek çok girisimci örnekler yasanmaktadir. Bu örnekleri niceledigimizde su ortak niteliklere rastlamaktayiz:

Girisimci yönetimler hizmet verenler arasinda rekabeti tesvik ediyor. Kontrolü bürokrasiden alip topluma vererek vatandaslari yetkilendiriyor. Kuruluslarin performansini ölçerken girdilere degil çiktilara, sonuçlara bakiyor. Onlari yönlendiren yönetmelikler ve tüzükler degil, hedefler. Muhataplarina “müsteri” gözüyle bakip tercih imkani sunuyorlar. Problemlere çözüm yerine önlem ariyorlar. Parayi harcama yaninda kazanmaya da enerji sarf ediyorlar.

Kamu neden özel sektör gibi yönetilemez?

Kamu ve is dünyasi temelden farkli kurumlardir. Isadamlarinin amaci kar, politikacilarin amaci yeniden seçilmektir. Isyerleri parayi müsteriden, kamu vergi mükelleflerinden saglar. Is dünyasi genelde rekabete dayali iken, kamu genelde tekelcidir. Müsteri bir mali almak zorunda degildir ama mükellef vergi vermek zorundadir. Dolayisiyla halk ödedigi vergilerin israfini, lüzumsuz yerlere kullanilmasini, çalinmasini önlemek için bürokratlari sürekli göz altinda tutar. Bu siki denetim de bürokratlari is yapmaktan alikoyar. “Kamuda bütün inisiyatif hata yapmamak için kullanilir” diyor Ford Vakfindan Lou Winnich. “%99 basarili olsan kimse fark etmez ama bir hata yaptin mi, yandiginin resmidir.”

Dolayisiyla kamu özel sektör gibi yönetilemez. Ancak bizim açiklayacagimiz 10 temel ilke günümüz dünyasinda herhangi bir kurum için – kamu, özel veya gönüllü – geçerlidir.

Üçüncü Seçenek

Liderlerimiz bize sürekli bütçe açigindan kurtulmak için hep iki yol öneriyor: vergileri yükseltmek veya kamu harcamalarini kismak. Oysa biz daha az egitim, daha az saglik hizmetleri, daha az yol istemedigimiz gibi, vergilerin yükseltilmesini de istemiyoruz. Ödedigimiz ayni miktar vergi için daha iyi egitim, saglik ve yollar istiyoruz.

Ne yazik ki arzumuza nasil ulasacagimizi bilmiyoruz. Kamudaki israf tek bir bütün halinde degil ki kaldirip atilsin; bürokrasinin içine mozaik gibi islemis. Yari kapasiteyle çalisan veya hiç çalismayan kamu personeli, hiç yazilmamis olmasi gereken mevzuata uyulmasi, yapilmamasi gereken islere verilen yogun emek hep bu mozaigin parçalari. Kamuda israf had safhada; fakat bu, yapilacak degisikliklere veya yapilmasi gereken islere bütçede ödenek ayirmakla çözümlenemez. Kamu yönetimimiz kilo vermesi gereken sisman insanlar gibi. Daha az yiyip daha çok hareket edecekleri yerde para azalinca el veya ayak parmaklari kesiliyor.

Yagi eritmek için, kamu yönetimlerini harekete geçiren temel tesvikleri degistirmek zorundayiz. Bunun için de bürokratik kurumlari, modasi geçmis inisiyatifleri kaldirmaya hazir, daha azla daha çok yapmaya istekli, yeni fikirleri özümlemeye hevesli, girisimci kurumlar haline getirmeliyiz. Dolayisiyla sorunumuz daha az devlet veya daha çok devlet degil, daha iyi devlettir.

- I - KATALITIK DEVLET

KÜREK ÇEKMEK DEGIL, DÜMEN TUTMAK

Government sözcügünün kökü yunanca dümen tutmak, yön vermek anlamina gelen “kybernare”dir. Devletin görevi de teknede kürek çekmek degil, dümen tutmaktir. Hizmet götürmek kürek çekmek demektir ki, devlet de kürek çekmede pek basarili degildir. 

                                                                                                                                        E.S. Savas

50 yildir bizi yönetenler devletin rolünü hep tek boyutlu gördüler: vergi toplamak ve hizmet götürmek. Vergi gelirleri yüksekken bu yöntem iyiydi. Ancak ekonomi yavaslayip mali kriz baslayinca denklem degisti. Ya vergileri yükseltmek ya da hizmetleri kismak gerekti.

Washington bu sorunu borçlanmayla çözmeye kalkti. Bütçelerini denk tutmak zorunda olan yerel yönetimler yeni cevaplar aramaya basladilar. Amerika'nin her tarafindaki kamu yönetimlerini arastirdigimizda normal kamu hizmet yöntemine 36 ayri alternatif getirildigini gördük. Yönetmelik belirleme, isleri ihale etmek gibi normal hizmetlerin yaninda risk sermayesine yatirim yapan, park ve kütüphaneleri gönüllülerle yürüten, özel sirket kuran, arazi/emlak takas eden, hatta enerji tasarrufu, geri dönüsüm ve çevre korumayi tesvik edecek sekilde piyasayi yönlendiren yönetimler gördük.

New York Valisi Mario Cuomo'nun sözleriyle “devletin görevi hizmet götürmek degil, hizmetin götürülmesini saglamaktir”.

Daha Küçük Ama Daha Güçlü

Inceledigimiz örneklerde ortak nokta suydu: Yönetimler baskalarinin kürek çekmesine izin verdikleri takdirde düzen tutma, yön verme görevini daha iyi yapiyorlar. Bir kurumun tüm enerjisi ve beyni kürek çekmeye harcanirsa dümen tutmak çok güçlesir. Peter Drucker'in The Age of Discontinnuity adli kitabinda dedigi gibi:

“Yönetme isini büyük çapli “yapma” (icra) ile birlestirmeye kalkismak, karar verme mekanizmasini felce ugratir. Karar veren organlarin “yapma”ya kalkismasi da “yapim”in kötü olmasina yol açar. Çünkü yapma için ne yeterli donanimlari, ne de yeterli bilgileri vardir.

Teknede düzen tutanlar gidilecek yer konusunda her zaman kürek çekenlerden daha fazla söz sahibidirler. Dümen tutmaya agirlik veren yönetimler de bulunduklari toplumu aktif sekilde biçimlendirirler, daha çok politika belirler, daha fazla sosyal ve ekonomik kurumlari devreye sokar, hatta daha iyi denetler. Daha fazla kamu görevlisi çalistirmaktansa, diger kurumlarin toplumun ihtiyaçlarini karsilayacak sekilde hizmet vermesini saglar.

Aksine, kürek çekmekle mesgul olan yönetimler çogu zaman düzen tutmayi ihmal ederler. Vergi topla-harca döngüsüne takilan kamu yöneticileri hizmet sistemlerini bir arada tutmak için o kadar çok çaba harcarlar ki – ayni yerde kalmak için git gide daha hizli kosarak – dümen tutmayi düsünmeye vakitleri kalmaz.

Sirketler günümüzün süper rekabete dayali global piyasasinda basarili olabilmek için bulabilecekleri en kaliteli “girdilere” – en bilgili isçi, devrim yaratan arastirma, en ucuz sermaye, en iyi altyapi – ihtiyaç duymaktadir. Bu da devletin ögretim, egitim, arastirmaya kaynak temin etme; yasama, kural belirleme ve alt yapi isletme gibi görevlerini 30 yil öncesine göre çok daha önemli hale getirmistir. 1960'da GM, Ford ve Cyrysler'in isçilerinin %20'sinin okuma yazma bilmemesinin hiç önemi yoktu. Fakat Japonlar hepsi okur-yazar isçilerin yaptigi otomobillerle piyasaya girince, 3 büyük araba üreticisi rekabet edemeyeceklerini anladilar.

1980'lerde özel sektör ve kamu yöneticileri birdenbire fark ettiler ki okullarimizi iyilestirmez, is egitim sistemlerimizi gelistirmez, saglik harcamalarimizi kontrol altina almazsak ekonomimiz çok zarar görecek. Ancak bunlari yapmak için yalnizca kurumlari ve piyasalari yeniden yapilandirmak degil, ülkedeki en güçlü çikar gruplarini da – ögretmenler, sendikalar, doktorlar, hastaneler - degisime zorlamaliyiz. Liderler de genel çikarlari, statükoyu korumak isteyen özel çikarlardan üstün tutmalidir.

Düzen Tutmayi Kürek Çekmekten Ayirmak

Günümüz dünyasinda kamu kurumlari karmasik ve hizla degisen kosullara uyabilmek için esnek olmalidir. Politika belirleyenler yalnizca bir yöntemi – kendi bürokrasilerinin ürettigi hizmetleri – kullanirlarsa esneklik çok güçlesir. Kamu çalisanlari gerek görüldügünde baska bir kuruma transfer edilemezse, yeterli çalismadiklari takdirde isten atilmazlarsa, bu nasil mümkün olabilir? Bu yüzden bürokratik yönetimler kendi çalisanlarinin esiri olurlar. Yöneticiler gerekli hizmetleri saglamak için özel kuruluslarla isbirligine gidince de kamu sendikalari dava açar, grev yapar veya protesto ederler.

Dolayisiyla girisimci kamu yönetimleri politika belirlemeyi (dümen tutma) hizmet götürmeden (kürek çekmek) ayiran sistemlere kaymaya baslamislardir.

Dümen tutma meselelerin ve olanaklarin tüm evrenini görüp, kaynaklar için birbiriyle rakip talepleri dengede tutabilen kisiler gerektirir. Oysa kürek çekmek bir göreve teksif olup o görevi en iyi yapabilen kisiler gerektirir. Yönlendiren kuruluslar hedeflerine ulasmak için en iyi yöntemleri aramak zorundadir. Kürek çeken kuruluslar ise “yöntemlerini” ne pahasina olursa savunmak zorundadir.

Politika belirleyicileri en etkin ve verimli hizmeti arayabilecek sekilde özgür kilmak, her husustan en fazla sonuç almalarina yardim eder. Hizmet tedarikçileri arasinda rekabet yaratmalarina izin verir. Degisen kosullara cevap verebilen azami esnekligi korur. Kaliteli hizmet için hesap sorabilmeleri mümkün kilar. Müteahhitler (yükleniciler) kaliteyi düsürdükleri takdirde sözlesmelerine son verilecegini bilirler. Kamu görevlileri ise son verilmeyecegini bilirler.

Nihayet yönlendiren kuruluslar agaci degil, ormani görürler. Ister uyusturucu kullanimi olsun, ister okullardaki düsük verim olsun, sorunu kökeniyle birlikte tümden tanimlayip halletmek için sekilli kurumlardan yararlanirlar.

Kamu Görevlileri: Kurban mi, Lehdar mi?

Icrada kamu disi kuruluslardan yararlanmada en korkulan sey tabii ki bir çok kamu görevlisinin isine mal olacagidir. Bu korkuda da haklidirlar. Hatta kamu yönetimlerini daha katalitik role geçmekten alikoyan engellerden biri, çok sayida isten çikarma (tensikat) ihtimalidir.

Ancak arastirmalarimiz geçisin fazla isten çikarma yapmaksizin da mümkün olabilecegini gösterdi. Tipik bir resmi kurum her yil çalisanlarinin %10'unu kaybeder. Bu azalmadan yararlanarak yönetimler isten çikarmalardan kaçinabilirler. Fazlaliklar ihtiyaç duyulan baska yerlere kaydirilabilecegi gibi, isin verildigi müteahhitten mevcut islere öncelik tanimasi istenebilir.

Kamu Sektörü mü, Özel Sektör mü, Üçüncü Sektör mü?

Özel ve kamu sektörleri birbiri içine girerken, bizim üçüncü sektör diyecegimiz kar amaci gütmeyen veya gönüllü kuruluslar da büyük önem kazanmaktadir.

1989 arastirmasina göre bu sektörde kamu görevlilerinin %14'ü, tüm çalisanlarin %8'i çalismaktadir. Amerikalilarin yarisi hayatlarinin bir döneminde gönüllü çalismalara toplam

170 Milyar dolara esdeger zaman ayirmislardir. Özellikle sosyal sorunlarin üzerine gitmekte bu kuruluslarin büyük yarari olmaktadir.

Özellestirme Bir Cevaptir — Tek Cevap Degildir!

Özellestirme devletin basvurmasi gereken yollardan biridir. Ancak tek yol degildir. Herseyi özel sektörün daha iyi yapacagini düsünenler büyük yanilgi içindedirler.

Devletin rolünü tartismak için özellestirme yanlis bir baslangiç noktasidir. Hizmetler ihale edilebilir veya özel sektöre devredilebilir fakat “hükümet etme - Governance” devredilemez. Hükümet etme sürecini devredersek kolektif kararlari alacak, piyasanin kurallarini belirleyecek, davranis kurallarini saptayacak bir mekanizmamiz olmaz. Esitlik ve yardim ortadan kalkar; fakirlere saglik hizmeti, evsizlerin barindirilmasi gibi kar getirmeyen hizmetler yapilamaz. Üçüncü sektör tek basina bu yükün altindan kalkamaz.

Devlet bazi seyleri daha iyi yapar: Örnegin politika belirleme, yönetmelik koyma, esitlik saglama, irk ayrimini önleme, zayiflari koruma, toplumsal kaynasmayi saglama, hizmette süreklilik gibi. Özel sektör de ekonomik görevler yapma, yenilik getirme, basarili deneyimleri tekrarlama, hizli degisime ayar uydurma, basarisiz veya modasi geçmis etkinlikleri terk etme, karmasik ve teknik isleri yürütme gibi seylerde daha iyidir.

Gerçek su ki bir mali veya hizmeti kimin yaptigi – özel veya kamu – onu üreten kurum veya piyasa dinamiginden çok daha az önem tasir. Sonucun iyi olmasini belirleyen faktörler sistem içindekileri harekete geçiren tesviklerdir. Bu kisi veya kuruluslar basarili olacak sekilde motive ediliyorlar mi? Sonuçtan sorumlu tutuluyorlar mi, hesap veriyorlar mi? Asiri derecede kati mevzuatla elleri kollari bagli mi? Yetki, esneklige izin verecek sekilde merkezcilikten uzak mi? Kaliteli performans ödüllendiriliyor mu? Bu sorular önemlidir, özel mi kamu mu oldugu degil. Çogunlukla yönetimler bir isi (çöp toplamak, hapishaneleri isletmek) özel sektöre ihale ettiklerinde o iste özel tekel ortaya çikar ve sonuçta hem maliyet yükselir hem de kalite düser.

Kamu hizmetlerinin bir kismini özel ellere birakmak etkinligi, verimi, esitsizligi ve sorumlulugu (hesap verilirligi) arttiracaksa ne ala. Fakat hizmet devredilirken sorumluluk asla devredilmemelidir.

- II -TOPLUMUN SAHIP OLDUG U KAMU YÖNETIMI

 

Hizmet degil, Yetki verme

Insanlar bulunduklari ortami kontrol edebildiklerinde, baskasinin kontrolü altinda yasamaya nazaran daha sorumlu davranirlar. Ev sahipleri eve kiracilardan daha iyi bakarlar. Isçiler çalistiklari kurulusa az da olsa hissedarsa, islerine daha bagli çalisirlar. Kendi sorunlarini çözecek sekilde yetkilendirilmis toplumlar da, disaridan birilerinin temin ettigi hizmetlere bagimli toplumlardan daha iyi duruma gelirler.

Oysa kamuyu organize ederken bunu unutuyoruz. Sorunlarin çözümü için aileler veya toplum birimleri yerine profesyonellere güveniyoruz. Kamu hizmetlerinin denetimini hizmetin muhataplarina degil, bürokratlara birakiyoruz. Polis, doktorlar, ögretmenler bütün yetkiye sahipken hizmet verdikleri kisilerin söz sahibi olmasina izin vermiyoruz. Böylece vatandaslarimizin, hemsehrilerimizin ve toplum birimlerimizin kendine güvenini ve yapabilirligini ortadan kaldirip baskalarinin onlar adina hareket etmesine bagimli hale getiriyoruz.

Artik Amerika'nin her yerinde karsi akim hizla gelismekte: sagliktan egitime, çevre korumadan tüketiciyi korumaya, mahallerin güvenligini saglamaktan bilgiye ulasmaya kadar kamu hizmetlerinin mülkiyet ve denetimi bürokratlarin ve profesyonellerin elinden alinip toplum birimlerine veriliyor. Örnegin ailelerin yönetimde söz sahibi oldugu okullar çok daha iyi egitim veriyor.

Peki, hedef sorunlara toplumun sahip çikmasi ise devlet nasil bir rol oynayabilir? Muhataplari nasil yetkilendirebilir? Yalnizca verdigi hizmetleri yapmaktan vazgeçerek mi?

Tabii ki degil. Devlet insanlari mahallerin veya okullarin kontrolünü almaya zorlayamaz. Fakat insanlar, istedikleri takdirde kontrolü ele alabilecekleri yapiyi olusturabilir. Toplum kontrolü önündeki engelleri kaldirabilir, çekirdek fon, egitim ve teknik yardim saglayabilir, sorunlarin çözümü için gerekli kaynaklari toplum örgütlerine aktarabilir.

Kamu yönetimleri mülkiyeti ve kontrolü topluma aktarmakla sorumlulugu devretmis olmazlar. Hizmeti üretmemekle birlikte ihtiyaçlarin karsilanmasindan sorumludurlar. Isi tamamen elden biraktiklarinda sonuç felaket olur.

- III - REKABETÇI DEVLET

Hizmet götürmede rekabet

“Mesele kamuya karsi özel degil, tekele karsi rekabettir.”

                                                                                         Vali William Weld

Kamuda tekelcilik Amerika'nin bir parçasi olmustur. Progressive'ler hizmet götürmeyi idareci bürokratlara birakinca tekelciligi de yaratmis oldular. Bugün bile kamuda rekabeti “israf ve düplikasyon” olarak nitelendiriyoruz. Her semtin bir okulu, her sehrin bir polis gücü, otobüs ve trenlerini isleten bir kurumu olmasi gerektigini düsünüyoruz. Maliyeti düsürmek gerektiginde de konsolide etmenin tasarruf saglayacagini varsayarak düplikasyon izi tasiyan herseyi elimine ediyoruz. Oysa özel sektördeki tekelin, verimliligi ve degisimi önledigini biliyoruz. Amerika'nin kalici pradokslarindan biri bu: özel tekellere siddetle saldirip kamu tekellerine kucak açiyoruz.

Rekabetin Yararlari:

1. Rekabetin en asikar yarari, ayni harcamayla daha fazla is yapilabilmesidir.

Çöp toplama, kar temizleme gibi islerin tasarona verildigi durumlari inceledigimizde tasaronlarin ayni derecede etkin, sorumlu fakat kamu kurumlarindan çok daha ucuza yürüttügünü görüyoruz. Kamunun da özel sektörle ayni kaliteye ulasmasi, ikisini sürekli rekabet halinde oldugu durumlarda görülüyor.

2. Rekabet, tekeleri müsterilerin ihtiyaçlarina göre davranmaya zorlar.

Kamu tekelleri tam bir rekabet içine itilince müsterilerini memnun etmekten baska seçenekleri kalmaz. Dünyadaki çesitli ülkeler KIT'lerini özellestirdiklerinde bunu kesfetmislerdir.

3.   Rekabet yeniligi ödüllendirir, tekel bogar.

Hizmet götürmede rekabet “iyinin ayakta kalmasini” saglar. Dogal seçiligin bir çesididir. Doganin sürekli mutasyonu türlerin çevredeki korkunç degisimlere göre biçim degistirmesini, ayak uydurmasini ve sag kalmasini saglar. Bu “biçim”lerden biri yeni ortama eskisinden daha iyi uyum sagladigi için sonunda eski biçimin yerini alir.

Normal kamu isleyisi dogal seçiciligi caydirir. En iyinin ayakta kalmasi yerine simsiki oturmus veya politik güce sahip olan ayakta kalir. Hizmet kararlari geçen yil neler yapildigina, tedarik eden kurumun politik etkinligine, kimin seçim bagisi yaptigina ve sendikacilarin görüslerine dayanarak alinir. Politik destegi yoksa, basarili deneyler marjinal kalir ve bütçede para azalinca ilk giden onlar olur. Hizmet kurumlari gerçek rekabete sokulunca hersey degisir. Yüksek fiyatla kalitesiz hizmet üretenler yavas yavas elenir. Kalite dogru sekilde ölçülebilirse, dogal seçicilik neredeyse kendiliginden devreye girer.

4.   Rekabet kamu görevlilerinin gururunu ve moralini yükseltir.

Çogumuz, kamu görevlilerinin rekabet etmek zorunda kaldiklarinda zarar görecegini varsayariz. Tabii ki is güvencesini kismen yitirirler ve bu yüzden de sendikalar tekelci statülerinin sarsilmasina karsi çikarlar. Biz, zarari en aza indirme çabalarinin gerektigine inaniyoruz. Kamu yönetimleri çalisanlarina ayni isi degilse de herhangi bir görevi garanti edebilirler. Ve sunu gözlemledik ki eger is güvenceleri varsa rekabet kamu görevlilerine hirs, heyecan ve sevk getiriyor.

Rekabet ayni kamu hizmetini yapan kamu ve özel arasinda da olabilir, tamamen özel firmalar arasinda da olabilir. Burada kamu yönetimlerine düsen, kurallari belirleyerek halkin ihtiyaçlarini karsilayacak sekilde piyasayi yapilandirmaktir. Bütün kontrol hizmeti üretenlere geçerse firmalari sonuçtan sorumlu tutmak güçlesir.

Kamu hizmetlerinin ihalesi genelde en zor yöntemdir, zira mukavelenin yapilmasi da islerin takibi de büyük beceri ister. Birçok yönetim sözlesmeyi imzalayinca isi bitmis kabul eder. Sonuçta da özel yükleniciler verdikleri sözü yerine getirmezler ya da daha kötüsü yolsuzluk yaparlar.

Dogru sonuç almak için genelde hizmet maliyetinin %20'si mukavele yürütmeye ayrilir.

Izleme isini yapan kisilerin son derece kalifiye ve uzman olmasi gerekir. Mukaveleye hakedis maddesi konup yükleniciler yakindan izlenerek tamamladiklari is oraninda paralari ödenir.

Ihalelerde isi en ucuz teklifi verene verme tuzagina düsmemelidir. Firmalar önce düsük fiyat verip ihaleyi kazanirlar, sonra da ek ödenek ister dururlar veya paralari yetmedigi için isi yarim birakirlar. O yüzden sorumluluk tasiyan en iyi teklife is verilmelidir.

Bir baska tehlike de özel firmanin yavas yavas tekel haline gelmesidir. Bir tekeli özellestirmek yalnizca anlamsiz olmaz, ayni zamanda çok da pahaliya patlar.

Ve nihayet yolsuzluk tehlikesi vardir. Ihaleler politik ulufe dagitmanin en tipik usulüdür. Yolsuzlugu önlemek için sistem bes temel ölçütü barindirmalidir: Teklifler tamamen rekabete açik olmali, rekabet maliyet ve performans kalitesi ile ilgili açik ve kesin bilgilere dayanmali, yükleniciler yakindan izlenmeli, ihaleyle ilgili islemleri mümkün oldugunca politikadan uzak kisiler yürütmeli ve istenen performansi gösteremeyen yükleniciler degistirilmeli veya cezalandirilmalidir. Rekabet yalnizca kamuyla özel arasinda degil,kamunun kendi içinde de yaratilabilir. Bu amaçla bazi belediyeler kendi departmanlarin maliyet, verimlilik, etkinlik gibi ölçütlerde baska belediyeler ile karsilastirmakta ve sonucu elemanlarina bildirmektedir.

Rekabetin Idaresi

Çesitli örneklerden de görüldügü gibi rekabetin amacina ulasmasi için dikkatle yapilandirilmasi ve idare edilmesi gerekir. Kurallara göre yönetilmeyen pazarlar esitsizlik dogurur. Ister mesleki egitim, ister ulasim, ister kresler olsun, hizmet satan kurumlar karin “kaymagini” almaya çalisirlar; en az harcamayla en fazla kazanacaklari alanlara yönelir, o grup müsterilere hizmet verirler.

Rekabet içindeki hizmet kurumlarinda çalisanlar da baska bir tür esitsizlige maruz kalabilirler. Genelde kamu veya özel yüklenicilerin ödedigi ücretler birbirine yakindir. Fakat yüklenicilerin sigortasiz, sendikasiz eleman çalistirdigi sikça görülür.

Ancak dikkatle yapilandirilmis rekabet kamu tekelinden daha esitlikçi sonuçlar verir. Örnegin yüklenicilerden çalisanlara uygun ücret ve sosyal haklar vermeleri, basarili çalisanlari terfi ettirmeleri, yalnizca en karli müsterilere degil, piyasanin tüm kesimlerine hizmet vermeleri istenebilir. Kamu rakip yüklenicilerden yararlanacaksa, bazi degerleri yitirmememiz için bunlari yapmak sarttir.

Iyi yapilandirilmadigi takdirde rekabetçi görünen piyasalar da tekelci güce boyun eger. Hem ihale hem de tedarik sistemlerinde bazi projeler o denli devasadir ki is basladiktan sonra yükleniciyi degistirmek pratik açidan mümkün olmaz. Örnegin savunma için gemi ve denizalti yapanlar, çok büyük makine parki gerektiren projeler bu faktörden yararlanarak sürekli maliyet artisi talebinde bulunurlar ve yaptirimlara kayitsiz kalirlar.

Özel firmalar tekel olmadiklarinda bile bazen rekabeti öldürmeye yetecek politik güç gelistirerek kendilerine uygun yasalarin çikmasini saglarlar. Bunu önlemek için kamu yönetimleri, büyük hacimde is yaptiklari firmalarin lobi faaliyetlerini veya partilere ya da politik kisilere bagis yapmalarini engellemelidirler. Bunu yasa olarak çikaramasalar ibel kontratlara madde olarak koyabilirler.

Kamu yönetimlerimiz ne derse desin, rekabet artik gitmemek üzere gelmistir. Özel sektör kamu kurumlarinin pazarindan gittikçe daha fazla pay kapmaktadir. Tipki resmi okullarin yaninda özel okullar açilmasi, posta idaresinin yaninda özel kargo ve postrestant firmalarinin kurulmasi, emniyet kuvvetlerinin yaninda özel güvenlik sirketlerinin hizmet vermesi gibi.

Bu akima sirtimizi çevirip git gide daha az insanin kamu kurumlarindan yararlanmasina seyirci kalabiliriz. Böylece hizmet kötülestikçe kamu kurumlarinin müsteri kaybetmesi, kaybettikçe mali sikintiya düsmesi, sikintiya düstükçe daha kötü hizmet vermesi seklinde bir kisir döngü karsisinda hiçbir sey yapmadan oturabiliriz. Veya uykudan uyanip, kamu kurumlarimizi canlandirmasi için rekabete kucak açariz. Tercih ortadadir; kamu sektörü ya rekabet etmeyi ögrenecek, yahut ta paslanip küçülerek yalnizca baska bir seçenege maddi gücü yetmeyen müsterilere hizmet eder hale gelecektir.

- VI - MISYONA DAYALI KAMU

Kurallara dayanmaktan vazgeçmek

“Insanlara bir isi nasil yapacaklarini sakin söylemeyin. Onlardan ne beklediginizi söyleyin; basarilariyla sizi sasirtacaklardir.”

                                                                                                                   General Patton

Kamu kurumlarinin çogu misyonlarina (asli görevlerine) göre degil, mevzuata ve bütçelere göre davranirlar. Çikabilecek her türlü aksilik için bir kurallari ve her departmanin her biriminde yapilacak harcamalar için tek tek kalemleri vardir. Baska bir deyisle kamu bürokrasilerini bir arada tutan sey iki tüplü zamklar gibidir. Birinde kurallar, digerinde harcama kalemleri bulunur. Bunlari karistirin, iste size kaskati bir beton.

Girisimci kamu yönetimleri bu iki tüpü de firlatip atarlar. Eski mevzuat kitaplarini kaldirip, kalemleri eritirler. Asli görevlerini tanimladiktan sonra personeli bu görevleri yerine getirmekte serbest birakan bütçe sistemleri ve kurallar gelistirirler.

Herhangi bir kurumun islemesi için kurallara elbette ihtiyaç vardir. Fakat Amerika'da öylesine çigirindan çikmistir ki %5'lik ahlaksiz kesimi denetim altinda tutabilmek için %95'lik dürüst kesimin eli kolu baglanmistir.

Bugün bile bir aksilik oldugunda politikacilar yeni mevzuat yagmuru ile cevap verirler. Özel sektör böyle durumda sorumlu kisinin isine son verir, fakat kamu, sebep olanlari yerinde tutup geri kalan herkesi kirmizi serit (bürokrasi) ile baglar. Yani atlar kaçtiktan sonra ahirin kapisini kapatip bütün bakicilari içeri kilitler.

Elbette kötü seyleri önlemek için kurallarimiza ve bürokrasimize kucak açiyoruz. Fakat ayni kurallar iyi seylerin yapilmasini da önlüyor, kamu isleyisini salyangoz hizina düsürerek hizla degisen ortama tepki vermeyi imkansizlastiriyor. Zaman ve emek israfini kurumlarin kumasina dokuyor. Örnegin Amerikan Posta Idaresi'nin mevzuat kitabi büyük bir sözlük kalinligindadir, New York'un okul sistemininki ise iki sözlük.

Bütün bunlar çalisanlar üzerinde baski yaratmaktadir: tipki Gulliver'i baglayan ipler gibi. Dogru bildiklerini yapamayan, kurallara uymadiklarinda cezalandirilmaktan korkan memurlar sonunda pes ederler. Çalistiklari kurumun asli görevini unutup kurallari izlemeye koyulurlar. Genelge üzerine genelge yayinlayip, alisilmis “kendini kurtarma” yoluna giderler.

Sonuçta kamu çalisanlarina neyi, ne zaman ve nasil yapacaklari kesin bir biçimde emredilmek suretiyle kendi kafalarini kullanmalari önlenmis ve demotive edilmislerdir.

Bu denetim mekanizmasi kamunun her kesimine islemistir: bütçe sistemi, personel sitemi, mübayaa sistemi, hata muhasebe sistemi. Her bir kural en iyi niyetle konmus fakat kümülatif etki çikmaz sokak olmustur.

Buna ödedigimiz bedel fevkalade yüksektir. Amaçlari kurallara uymak olan kamu yönetimleri yolsuzlugu bir derece önleyebilirler; fakat devasa israf karsiliginda. Pes etmis memurlarin bedelini kim biçebilir? Daha fazla eleman ve daha fazla kaynak ilave etmeden yeni hiçbir sey yapamayacak kadar mevzuat ve bütçe kalemleriyle kilitlendikleri için durmaksizin büyüyen bürokrasilere kim bedel biçebilir?

“Israf, yolsuzluk ve suistimal”e karsi kampanya açanlar: Bir dahaki sefere politikacilar size, bürokratlarin paranizi israf etmemeleri için denetim altinda tutulmalari gerektigini söylediklerinde iyi düsünün. Bu politikacilarin savunduklari denetim mekanizmalarinin kendisi israf yaratmaktadir.

Oysa hedef olarak kendisine kurallari uygulamayi degil asli görevlerini yerine getirmeyi seçen kurumlar daha verimli, daha etkin, daha yenilikçi, daha esnek olur; elemanlarinin da morali yükselir.

Devlet Gemisinden Deniz Kabuklarini Siyirmak

Kamu yönetimlerini asli görevlerine nasil döndürebiliriz? Yapilacak ilk is, mevzuatlar, yönetmelikler ve modasi geçmis faaliyetler birikiminin ölü agirligini kaziyip atmaktir.

Elbette ki kamunun bazi kurallara ihtiyaci vardir. Devlet gemisini birkaç kat boyayla kaplamak gerekir; çiplak metale kadar kazirsak paslanir. Mesele su ki kamu yönetimlerinin çogu düzinelerce kat boya ve tabaka tabaka kabuklu hayvanlarla kaplanmistir. Mevzuati azaltmanin amaci, gerçekten gerekli bir-iki kat korumaya inmektir ki böylece gemi tekrar hareket edebilsin.

Girisimci liderler yalnizca islevini yitirmis kurallari degil, programlari da kaldirirlar. Özel isyerleri her yil üretimini – hizmet veya mal – gözden geçirip artik satisi olmayanlari ayiklar. Fakat kamuda idarecileri ürün karisimini ayiklamaya tesvik eden bir sey yoktur. Sadece üst üste hizmet ve mevzuat ilave ederler; ta ki bir mali kriz veya vergi isyani muazzam bir kesinti yapmaya zorlayincaya kadar. Bu da bir et satirinin nazikligi ile gerçeklesir.

1803'de Ingilizler Dover kiyisina Napolyon'u gözetlemek için bir manga asker koymustu, ta 1927'de kaldirdilar.

Yüzyil önce siltelere, at kilindan yapildiklarini ve sterilize edildiklerini gösteren etiketler konmasi yasal zorunluluktu. At kili 50 yil önce terk edildigi halde etiketler hala duruyor.

1905'de F. Roosevelt'in tasraya elektrik götürmek için baslattigi program islevini yitirdigi halde vergi mükelleflerine her yil 1.2 milyar dolara mal olmaktadir.

1961'de Kennedy, Amerikan füzelerin Türkiye'den kaldirilmasini istedi. Bir yili askin bir süre sonra Küba füze krizi sirasinda Krushchev Türkiye'deki füzelerin kaldirilmasi karsiliginda Küba'daki Sovyet füzelerini kaldirmayi teklif edince Kennedy saskinliga düstü. Sonunda anlasildi ki Savunma Bakanligi'nda uzun uzadiya süren müzakerelerden sonra füzelerin kaldirilmasi 5 yillik bir plana baglanmis.

Bu saçmaliklari kaldirmak için bazi kamu yönetimleri çesitli yöntemlere basvurmaktadir. Bunlardan biri bir program veya yönetmelik için bir vade belirlemek, onaylanmadikça bu

vadenin bitiminde yürürlükten kaldirmaktir. Ancak bu yöntemde önemli nokta program veya yönetmeligin sonuçlarinin çok net degerlendirilmesidir. Bir baska yöntem ise özel bir komisyona mevcut program ve yönetmelikleri inceleterek islevini yitirmis olanlari yürürlükten kaldirmaktadir.

Isleve Dayali Bütçe Sisteminin Olusturulmasi

Kamunun kurallari sistemler halinde toplanmistir: bütçe sistemi, personel sistemi, mübayaa sistemi, muhasebe sistemi vs. Gerçek kazanç bu sistemlere esneklik getirmekle saglanir, zira çalisanlari harekete geçiren tesvikler bunlardir. Amirler elemanlarina istedigi kadar misyonlarina göre davranmalarini söylesin; bütçe ve personel sistemi yönetmelikleri izleyip bütçe kalemlerine göre harcama yapmalarini söylerse, elemanlar sistemleri dinleyeceklerdir. Amirlerin islevi de serap gibi kaybolacaktir.

Kamu bütçeleri parayi düzinelerce ayri kalemlere böler. Bunun ilk uygulanis sebebi bürokratlari siki sikiya denetlemekti. Fakat her zamanki gibi, kötü idareyi önlemeye çalisirken iyi idareyi olanaksiz hale getirmis olduk.

Bir is durdugunuzu düsünün: muhasebecinizin seyahat, girdiler, personel vs. için ne harcadiginizin kayitlarini tutmasini istersiniz ama her kalemde ne kadar harcayacaginizi muhasebecinin denetlemesini istemezsiniz. Ayni sey aile bütçeleri için de geçerlidir: Her ay mutfak, kira, taksit için belli miktarlar ayirirsiniz ama beklenmedik bir harcama veya önemli bir firsat çiktiginda baska yerden aktararak ona da para bulursunuz.

Kamu idarecileri bunu yapamaz. Bir kalemdeki fazlalik, ihtiyaç duyulan baska bir yere aktarilamaz. Üstelik bir yilin bütçesindeki tüm para harcanmazsa bu para geri verilir ve ertesi yil daha az para alirlar. Bu yüzden amirler bütçelerini son kurusuna kadar harcamaya çalisirlar. Sonuçta ayri harcama kalemleri yüzünden hem bazi isler eksik veya hiç yapilmamis olur, hem de bazi kalemlerdeki fazla paralar sirf o yil harcanip bitsin diye gereksiz yerlere sarf edilir. Bu da kamu bütçelerimizin neden alabildigine siskin oldugunu açiklar; zira bütçe sistemlerimiz bütün kamu yöneticilerini israfa tesvik etmektedir.

Bazi belediyeler bu gidise dur demisler ve muhtesem sonuçlar elde etmislerdir. Her dairenin bütçesi genel olarak belirlenmis fakat harcama sekli o dairenin yönetimine birakilmistir. O yil artan para da ertesi yila gelir kaydedilmektedir. Böylece daire amirleri daha az parayla daha iyi is çikarmak için birbirleriyle yarismaktadir. Bu tür bütçeler her elemani tasarrufa tesvik eder, yeni fikirlerin denenmesi için kaynaklari serbest birakir, yöneticilere degisen kosullara uyabilme özerkligi tanir, bütçeler fazla ayrintiya girmedigi için daha önceden daha saglikli hazirlanir, süreç çok basitlesir, her kalem tek tek incelenmediginden teftis (auditing) ve bütçe elemani masrafindan büyük tasarruf olur ve nihayet karar mercilerini ufak seylerle ugrasmaktan kurtarip makro sorunlara çözüm aramaya vakit birakir.

Kalemlere dayali bütçe sistemi kadar zararli olan bir baska sistem de kamu personel sistemidir.

Özel sektörde personelin islevi “destek”dir; kamuda ise “kontrol”. Personel kanunu öylesine karmasiktir ki yöneticiler içine giremez. Örnegin federal personel yönetmeligi 6000 sayfadan olusmaktadir. Bunun getirdigi bazi önemli sorunlar sunlardir:

• Ise alma: Kamu yöneticileri normal yöneticiler gibi eleman alimi yapamazlar: ilan vermek, özgeçmisleri toplamak, mülakat yapmak, referanslarla görüsmek gibi. Memuriyet sinavinda basarili olanlarla yetinmek zorundadirlar. Oysa bunlar her zaman o ise en uygun kisiler degildirler.
• Barem: Memurlar skalaya yerlestirilir ve ücretlere performanslarina göre degil kidemlerine göre
• Terfi: Terfiler de genelde performansa göre degil, kideme göre yapilir.
• Isten çikarma: Eski bir söz vardir: “Memurlar bassiz çivi gibidir; içere sokabilirsiniz ama disari çikaramazsaniz”. Böylece hiçbir ise yaramayan elemanlar da bosuna para almaya, yer isgal etmeye devam ederler. Yapilan bir arastirma kumada ise yaramaz personel oraninin %25-30 oldugunu göstermistir. 17,5 milyon sivil memura yilda 600 milyar dolar ödendigi göz önüne alinirsa israfin büyüklügü ortaya çikar.

Artik memurlar sendikali oldugundan, mahkemeler politik (torpille) ise alimlari ve keyfi isten çikarmalari önlendiginden, personel kanununun islevini yasalar ve toplu sözlesmeler yerine getirmektedir. Dolayisiyla su unsurlari içeren modern bir personel sistemine geçebiliriz.

• Genis barem ve skalalar
• Piyasaya uygun ücret
• Performansa dayali ücret
• Kideme degil, performansa dayanan terfi ve isten çikarma
• Yöneticilerin belli yasal çerçeve içinde en kalifiye elemani ise alabilmesi

Misyona Dayali Kurumun Olusturulmasi

Kurumlar bütçe ve personel sistemlerini düzene soktuktan, ise yaramaz mevzuat ve programlari ayikladiktan sonra görevleri, misyonlarini tanimlamak ve gerekli alt yapiyi olusturmaktir. Midyelerinden temizlenmis gemi yola çikmis gemi degildir henüz. Kamu girisimcileri misyona dayali kurumlar olusturmak için bazi temel stratejilerden yararlanirlar:

• Misyonun tanimlamasi: Bur tanimin rolü kurumun amaci üzerinde odaklanmak, önemli olana dikkati çekmek ve kurumun hedeflerini,beklenene cevap verecek sekilde belirlemektir. Bu tanim, her düzeydeki elemanin ne yapacagina ve yapmayacagina karar vermesine yardimci

• Bölme ve dogurma: Bir kurumun çok sayida misyonu varsa bunlarin üstüne topluca gitmektense her biri tek misyondan sorumlu ayri ayri bölümler olusturabilir veya yeni kurumlar

• Yetki alanina göre degil, misyona göre organizasyon: Bir fare bir apartmanda bulunursa emlak denetiminin, bir restorana girerse aglik dairesinin, disari çikip sokakta ölürse belediyenin sorumluluguna girer. Benzer sekilde yoksul bir kadin saglik bakimi, issizlik sigortasi, is bulma, ev bulma gibi ihtiyaçlarinin her biri için ayri ayri bürokrasi labirentlerine girmek zorundadir. Oysa misyonu yoksullara yardim etmek olan tek bir kurum yeterli olmalidir. Dolayisiyla, benzer misyonlara sahip ayri kurumlar gerektiginde birlestirilmelidir.

• Misyon kültürü yaratmak: Bir kurumun misyonunu çalisanlara empoze edebilmek için yöneticiler bir misyon kültürü gelistirirler: Beklentilerini dile getirip istedikleri davranis biçiminin modelini olustururlar. Elemanlarla sürekli temas, gruplar arasi yazisma, ödül, slogan buna yardimci

• Basarisizliga izin vermek: Insanlarin harekete geçecek inisiyatif ve cesarete sahip olmalari için bazi riskleri de göze almalari gerekir. Hata yapilmasina izin verilmeyen ortamlarda dogru seyler de yapilamaz.

Yeni Bir Sorumluluk (Hesap Verme) Sistemi

Misyona dayali bütçe personel sistemlerinin önünde üç büyük engel vardir. Bunlardan birincisi “böyle gelmis, böyle gider” zihniyetidir. Ikincisi, bazi seçilmis yöneticilerin kontrolü elinde tutmak istemesidir. Üçüncüsü ise yasa koyucularin icracilara duydugu geleneksel güvensizliktir. “Ya idareciler is yapmazsa?”, “ya parayi çalarlar veya yarisini seyahatlere harcarlarsa?”, “ya hep tanidiklarini, torpillileri ise alirlarsa?”.

Yüksek mahkeme her türlü torpilli ise alim ve isten çikarmalarin anayasaya aykiri olduguna hükmetmistir. Modern bir personel sistemi de bazi kendi kisitlamalarini getirecektir. Harcamalar gelince; müfettisler misyona dayali bütçeleri de yolsuzluk açisindan teftis etmektedir. Vergi mükelleflerinin aldatilmasini kimse istemez. Ancak yolsuzlugu önlemeye çalisirken iyi is çikarmayi da imkansiz hale mi getirecegi?

Girisimci yönetimler sahtekarlik ve suistimali bulmak için harcamanin sonucuyla, yana programin maliyeti ve kalitesiyle ilgili bilgilere güvenirler.

Yüzyil önce yolsuzlugu saklamak nispeten kolaydi. Günümüzün enformasyon teknolojileriyle bu çok güçlesmistir. Sonuçlari dikkatle ölçümlemek suretiyle girisimci kurumlar gerekli kural sayisini en aza indirebilirler. Yasa koyucular idarecileri yüzlerce kural ve bütçe kaleminin hesabini vermekten kurtaracaksa, hesap sormak için baska bir standart gerekecektir. Bu da, gelecek bölümde görecegimiz gibi, sonuçlardan mesul tutmaktir.

- V - SONUCA YÖNELIK KAMU

 

Girdilerin degil, çiktilarin finansmani

“Bürokratik programlarda sunu gözlemledim ki, bütün kurallarina ve formalitelerine ragmen, hizmet verdikleri kisilere ne ulastigina pek önem vermiyorlar. Oysa baslangiçtan itibaren yapilsa – yani sonuçlar izlense – formalitelerin çoguna gerek kalmaz.

                                                                                                                      Tom Pulton

Geleneksel kamu yönetimleri girdilere bakarak karar verir; çiktilara, yani sonuçlara degil. Okullari kaydolan ögrenci sayisina, issizlik sigortasini bu yardima ihtiyaç duyan issiz sayisina, emniyet müdürlüklerini suçla mücadele için gereken tahmini insan gücü sayisina göre finansa ederler. Bir okuldaki ögrencilerin baska bir okuldakilere kiyasla ne kadar basarili olduklari, yoksullarin ne kadarinin is bulup çalistigi, suçun ne oranda düstügü fark etmez. Hatta okullar, sigorta kurumlari, emniyet müdürlükleri durum ne kadar kötülesirse o kadar fazla para alirlar.

Girisimci yönetimler bu ödül ve tesvikleri degistirmenin yollarini ararlar. Kamu girisimcileri bilirler ki kurumlar girdilere göre finanse edildiklerinde, daha iyi performans göstermek için bir nedenleri olmaz. Oysa çiktilara göre finanse edildiklerinde iyi performansi saplanti haline getirirler.

Bunun süre gelmesinin nedeni kamuda gerçek sinavin performans degil yeniden seçilme olmasidir. Özel kurumlar sonuca bakar zira önemli rakamlar negatif çikarsa iflas edeceklerini bilirler. Oysa kamu yönetimleri iflas etmez. Devlette basarisizlik sonuç elde edememek degil, yeniden seçilememektir. Bir bakanin dedigi gibi, “bizim performans degerlendirmemiz seçmenlerimizi memnun etmektir; basarili olmak yerine basarili görünmek yeterlidir.”

Fakat artik vatandaslar, kalitesi durmadan düstükçe fiyati füze gibi çikan hizmetlere daha yüksek vergiler ödemeyi reddediyorlar. Dolayisiyla “hesap verme-sorumluluk”, “performans” ve “sonuç” gibi sözler kamu dairelerinin koridorlarinda sikça duyulur oldu.

Bazi örnekler:

• Mesleki egitim kurumlari egittikleri issiz sayisina göre degil, ise yerlestirdikleri kisi sayisina göre para aliyorlar.

• Chicago'ya yargiçlara jürilerin, avukatlarin, taniklarin görüsüne dayanarak karne veriliyor.

• Karayollarinin ihale sartnamelerinde yüklenicilerden su ana kadar A maddesi üzerine su kadar B maddesi koymalari istenirdi. Artik yolun kaç yil dayanmasi gerektigi belirtilip, bozulursa yüklenici sorumlu tutuluyor. Isi erken bitirene ekstra ödeme yapiliyor.

Performans degerlendirmesinin, ölçümünün büyük gücü vardir. Insanlarin, hedefi dogru belirlemesini saglar. Sonuçlarin ölçümünü yapmazsaniz, basariyi basarisizliktan ayirt edemezsiniz. En önemli tesvik olan “basariyi ödüllendirmek” için kriter bulunmaz elinizde. Basarili tecrübeleri tekrarlama imkani kalmaz. Basariyi ödüllendiremiyorsaniz belki de basarisizligi ödüllendiriyorsunuzdur. Örnegin issizlik sigortasi alan birisi ufak ta olsa bir is buldu mu, yalnizca parasi kesilmekle kalmaz, saglik sigortasi, yiyecek yardimi, kira yardimi da kesilir. Bu durumda insanlar niye is bulsunlar ki! Sonuçlar ölçülmezse basarisizlik far edilemeyeceginden düzeltemezsiniz. Nice gereksiz program veya komisyon islevini yitirdigi halde, hala finanse edilmektedir. Ve nihayet sonuçlari açikça duyurabilirseniz halkin destegini de kazanabilirsiniz; yapilan sey maddi yük bile getirse.

Degerlendirme kriterleri de sürekli gelistirmeli, duruma en uygunu sürekli arastirilmalidir. Dogru kriterlere ulastiktan sonra bazi kurumlar performansa göre ücret verir, bazisi daha iyi idare için veri olarak kullanir, bazisi harcamalarini ona göre ayarlar ve nihayet bazi kurumlar her üçünü de uygular. Ancak parasal ödüllendirmenin kisilere degil gruplara yapilmasi daha uygundur. Zira kisisel ödüller insanlari bilgi saklamaya ve birbiriyle rekabete sürükler; grup ödülleri ise bilgi paylasimini ve isbirligini tesvik eder.ayrica kisisel ödüllendirmede amirlerin sübjektif davranmasini önlemek güçtür.

Sonuçlarin yönetim verisi olarak kullanilmasinda en etkili yöntem Deming'in “Toplam Kalite Yönetimi”dir. Deming'e kötü performansi (Deming “kalite” terimini kullaniyor) teshis etmek, buna yol açan sebepleri bilmek demek degildir. Kurumlardaki sorunlarin ancak %15'i isçilerin veya yöneticilerin suçudur. Kalan %85'i bu kisilerin çalistigi sistemlerden – egitim sistemi, personel sistemi, bütçe sistemi vs. kaynaklanir. Parasal ödül insanlari performansi yükseltmeye tesvik eder fakat sorunlarin kökenindeki sistemleri degistirme yetkisi veya imkani vermez.

Deming'in yaklasimi, sorunlarin teshisinde performans verilerinden yararlanir ve sonra çalisanlara bu sorunlari analiz edecek, gerçek sebebini bulacak, çözüm gelistirecek ve çözümleri uygulayacak araçlar verir. Sayisal ölçümler amaç degil araçtir: daha iyi performansa kilavuzluk ederler, kurumu daha iyi anlamayi saglarlar.

Deming'e göre kurumlar, ancak çalisanlarin da çözüme katilmasiyla en etkin biçimde sorunlarin üstesinden gelebilirler. Zira sistemi en iyi taniyan çalisanlardir; problemlerin nerede pusuda yattigini bilirler. Yönetici problemi teshis etse de çalisanin katilimi olmadan çözmesi çok zor olur. Bu yüzden Toplam Kalite Yönetimi “kalite çemberi” denen isçi gruplarindan yararlanarak isyerindeki sorunlarla mücadele eder.

Bu yöntem tek basina yeterli olmaz. Bütçe sisteminin düzeltilmesi gerekir. Dogru bir bütçe sisteminde maliyetler tam olarak bilinmeli, kalemlere bagli olmak yerine global olmali, merkezden yönetilmemeli, asiri kuralci olmamali, sonuçlardan hesap sorulabilmelidir.

- VI - MÜSTERIYE YÖNELIK KAMU

Bürokrasinin degil müsterinin Ihtiyaçlarinin karsilanmasi

“Kaliteyi Yalnizca müsteri belirler”.

                                                             David Couper

Çocugunuzun okulunda en son ne zaman kendinizi degerli bir müsteri gibi hissetiniz? Ya motorlu tasitlar dairesinde? Ya belediyede?

Kamuda pek az kisi “müsteri” sözcügünü kullanir. Kamu kurumlarinin çogu müsterilerinin kim oldugunu bile bilmezler.

Demokratik hükümetlerin varolus nedeni vatandaslarina hizmettir. Özel sektörünki ise kar etmek. Oysa halki memnun etmek için sürekli arayis içinde olan özel sektördür. Mc Donalds müsteriye yönelik oldugu halde kamu yönetimleri müsteri körüdür. Bürokratik yönetimlerin en kötü tarafi da budur.

Bunun sebebi nedir? Basit. Özel sektörün aksine kamu kurumlarinin çogu gelirlerini dogrudan müsterilerden saglanmaz; Bir isyeri müsterilerini memnun ederse satislari artar; edemezse düser. Dolayisiyla rekabetçi ortamlardaki isyerleri müsterilerine muazzam önem vermeyi ögrenirler. Kamu kurumlarinin çogu genel bütçeden, belediye encümenlerinden veya yönetim kurullarindan finanse edilirler. “Müsteri”lerinin çogu da esirdirler: o hizmeti o kurumdan almaktan baska seçenekleri yoktur. O yüzden horlanirlar. Kamu yöneticilerinin hosnut etmeyi hedef aldiklari “müsteriler”, onlari o göreve atayan ve finanse eden kisilerdir, o göreve seçilmelerini saglayan çikar gruplaridir.

Kurumlarini özel sektör kadar müsteriye yönelik hale getirmek isteyen kamu yöneticileri bu kurumlari isyeri gibi finanse etmeyi ögrenmislerdir. Her ögrenci okulu terk edislerinde okula verilen para azalirsa müdür ve ögretmenler tedbir almaz mi? Motorlu tasitlar dairesi verdigi ehliyet veya yaptigi tescil sayisina göre para alsa? Müsteriyi cezbetmenin ödülü elle tutulur oldugunda bekleme sürelerini kisaltmak için kiyasiya çaba gösterilecektir. Kimbilir, bakarsiniz aksamlari ve cumartesileri de açik olan, vatandaslara arabalariyla yanasacaklari pencereden hizmet veren, kuyrukta hiç bekletmeyeceklerinin reklamini yapan devlet daireleri dogar.

Deming(in Toplam Kalite Yönetimi'nde kurumlara, müsterilerine nasil hizmet veya ürün istediklerini sormalari ve tüm prosesi ona göre sekillendirmeleri tavsiye edilir. Bu yöntem sonuçta organizasyon semasinin piramidini tepe taklak eder: Bir burum için en önemli kisiler müsterilerdir en tepede onlar vardir; altinda o müsterilere dogrudan hizmet edenler, üretimi gerçeklestirenler, en altta da, o mevkide bulunus sebebi müsteriye hizmet verene hizmet vermek olan yöneticiler vardir.

Müsterinin beklentilerini ögrenmek için sürekli müsterinin sesini dinlemek gerekir. Bu amaçla müsteri anketleri, sonuçlarin bir-iki yil sonrasina kadar izlenmesi, direkt temas, mülakat, dilek ve sikayetlerin toplanip hizla isleme sokulmasi, çalisanlarin müsteri iliskilerinde egitilmesi, hizmetlerin tebdil-i kiyafet yapmis müfettislerce denetlenmesi her yere dilek-sikayet kutulari ve ücretsiz telefon hatti konmasi, alinan bilgilerin bilgisayarda dikkatle degerlendirilmesi, uygulanabilecek bazi yöntemlerdir.

Ancak bunlar önemli olmakla birlikte, ister okul, ister is egitimi, ister motorlu tasitlar dairesi olsun, müsterinin tercih hakki yoksa hizmeti tedarik edenin insafina kalirlar. Hizmeti tedarik edenler soför koltugundadir: müsteriler gitmek istedikleri yere gideceklerini yalnizca umut edebilirler.oysa kaynaklar müsterinin elinde olunca varilacak yeri ve yolu onlar tayin ederler.

Müsteriye yönelik sistemlerin bazi avantajlari sunlardir:

• Hizmet tedarikçilerini müsterilerine karsi sorumlu olmaya

Okullarin gerçek müsterisi ögrenci-velidir. Onlara okul hakkinda gerekli bütün enformasyon saglansa ve onlarin da istedigi okulu özgürce seçme hakki olsa müdür ve ögretmenler en iyi egitimi vermek için mücadele ederler. Aksi takdirde ögrencisi kalmayan okul kapanacak ve issiz kalacaklardir.

• Tedarikçi seçimini depolitize

Hizmet tedarikçisinin seçiminde genelde torpil isler. Oysa kaynaklarin denetimi müsterinin elinde oldugunda yetkililer kötü tedarikçiyi koruyamazlar.

• Yeniligi tesvik

Daha önce de anlattigimiz gibi tedarikçiler rekabet etmek zorunda kaldiklarinda maliyetlerini düsürüp kalitelerini yükseltmek için süreli çaba harcarlar. Fakat bir de gelir kaynaklari müsterinin elinde olursa yenilige yatirim da yaparlar. Örnegin nüfus veya tasit dairesi yaptiklari kayit sayisina göre finanse edilse – Mc Donalds'in sattigi hamburger gibi – bakin bakalim kuyruklari kisaltmak için gerekli donanim ve elemana nasil yatirim yapiyorlar.

• Insanlara hizmetin türü ile ilgili seçim hakki

Bir isi iyi yapmanin sanki tek yolu varmis gibi kamudan herkese ayni hizmeti vermesini bekleriz.Oysa seçme hakki piyasa ekonomisinin (piyasanin) temel taslarindandir. Örnegin bütün çocuklarin ögrenme sekli farkli oldugu halde kamu okullarinda hepsine ayni temel egitimi veririz. Oysa gerçek firsat esitligi farkli programlarin mevcudiyetini gerektirir. Bütün ögrencilere standart program uygulamak, esitsizlik sonucunu garanti eder.

• Arz ve talebi çalistirdiklarindan, israfi daha azaltir.

Issizlere gittikçe büyük yekun tutan issizlik ödenegi verilmektedir. Oysa bunlarin gerçek ihtiyaci mesleki egitim, konut,çocuklarini birakacak kres olabilir.

• Insanlar seçebildikleri hizmete daha bagli olurlar. Tercih ettigi okula gidebilen ögrenci daha basarili olmaktadir.

Ancak müsteriye yönelik sistemlerde farkli tedarikçilerin sundugu hizmetlerin fiyati ve kalitesi hakkinda çok net ve dogru bilgilerin bütün müsterilere ulasabilmesi gerekir. Bunu saglamak ve sahtekarlik yapilmasini önlemek devletin görevidir.

Burada iki önemli husus daha vardir:

Birincisi, sözünü ettiklerimiz hizmet götürmeyle ilgilidir; yasalarin  çikarilmasina, mevzuatin belirlenmesine uygulanamaz. Yasalarin belirlenmesinde müsteri bireyler degil, tüm toplumdur ve devletin görevidir.

Ikincisi ise müsteriye yönelik sistemler hizmet tedarikçileri arasinda kiran kirana rekabet gerektirir. Birbirine rakip hizmet veren tedarikçi sayisi düsükse ve yeni rakipler pazara girmekte ciddi engellerle karsilasiyorsa, müsteriler tekel sorunlariyla karsi karsiya kalacaklardir. Çöp toplanmasi gibi ayni anda ayni erde rekabetin mantiksiz olacagi durumlarda belediye rakip firmalar arasinda seçim yapabilir fakat bireysel müsterilere tercih hakki verilemez.

Müsteriye yönelik sistemler insancil olmalidir: müsteriler bir issizlik sigortasi için 18 ayri form doldurup, 18 ayri daireye basvurmamali, bilgi kolayca ulasilacak kadar seffaf olmali ve bir probleme tümüyle çözüm getirecek kadar entegre olmalidir.

- VII - GIRISIMCI DEVLET

Harcamak yerine kazanmak

“Gelirlerimizi arttirmak için vergiden baska kaynaklara basvurmak zorundayiz.”

                                                                                                                    Gale Wilson

Vergi disi gelir elde etmenin belki de en emin yolu, kamu hizmetlerinden yararlananlardan ücret almaktir. Öyle ya, bir hizmetten yararlanan ve bedelini ödeyebilecek kisilerden ücret alinip, yararlanmayanlarin giderlere katilmasindan daha adil bir sistem olabilir mi?

Ancak ücretli sistemin bir ön sarti vardir: “Özel çikar”a hizmet etmek. Yani yalnizca kullananin yararina olmalidir. “Toplumsal çikarlar” ise subvanse edilmelidir. Trafik tikanikligini ve hava kirlenmesini azalttigi için toplu tasimacilik – kullansin, kullanmasin – herkesin yararinadir. Fiyati maliyetin tümünü karsilayacak kadar yüksek olursa, daha az kisi kullanir ve sonuç toplumun aleyhine olur.

Baska bir unsur ise yoksullarin da ayni hizmetten yararlanmasini saglama geregidir. Bu, onlara karne vererek ücretsiz veya düsük ücretli hizmetlerden alinacak ücretlerle, toplu tasimacilik gibi yoksullara daha fazla ulasan hizmetler sübvanse edilebilir.

Kullanici ücretlerinin iki yarari vardir: gelir getirmek ve kamu hizmetlerine talebi azaltmak. Her ikisi de kamu bütçelerinin denk olmasina yardim eder.

Tasarruf Için Harcamak — Kazanç Için Yatirim

Girisimci kamu yönetimlerinde gözledigimiz bir baska özellik de “yatirim” perspektifidir, yani giderlerin bir yatirim gibi kabul edilip geri dönüsünün ölçümlenmesidir. Bu bir kazanç degil tasarruf yöntemidir. Yatirimin geri dönüsümünü ölçümlemek suretiyle para harcamanin ne zaman para tasarrufu sagladigi görülür.

Özel sektör bilançonun iki tarafina da bakar: harcama ve kazanç, borçlar ve alacaklar. Kazançlari azamiye çikarmak için gerekli bütün harcamalari yapar. Fakat kamu yalnizca defterin bir yüzüne bakar: harcamalara. Geri dönüse aldirmayarak sadece maliyeti düsürmeye agirlik verir. Belirgin dönüs saglayacak yatirimlari sirf maliyet yüzünden reddeder.

Yollarin onarimini, yolun tamamen yeniden yapilmasi gerekinceye kadar erteler. Gebe kadinlarin ucuz saglik bakimini ihmal edip, prematüre bebekler için korkunç para harcar.

Bazi politikacilar harcamalari hakli göstermek için “yatirim” sözcügünü kullanir olmuslardir. “Okullara ayrilan ödenek, geleceginize yapilan yatirimdir” gibi. Fakat gerçekten yatirimci gibi düsünen azdir. Los Angeles defterdarliginda bir vergi müfettisi artan vergi tahsilatiyla maasinin ortalama 140 katini kazandirir. Fakat 1991'deki ekonomik durgunlukta Los Angeles hiç yeni müfettis almadi. Gerekçe de, “polisleri ve itfaiyecileri isten çikarirken müfettis alimi yapamazsiniz”di. Oysa girisimci bir kamu yönetimi polisleri ve itfaiyecileri isten çikarmazdi: bir kaçini vergi memuru olarak egitip, geri kalani alikoyacak kadar para kazanirdi. Ayni sekilde issizleri is bulacak sekilde egitmek ve yoksul çocuklara daha genis olanaklar saglamak için yapilan yatirimlar, ilerde artan vergi gelirleri, düsen suç orani ve azalan issizlik sigortasi seklinde geri döner.

Idarecileri Girisimciye Dönüstürmek

Idareciler, bir kismini alikoyamayacaklarsa kazanç elde etmek için çaba göstermezler. Kamu yöneticilerinin girisimci gibi düsünmesini istiyorsak bazi tesvikler saglamak zorundayiz.

Misyona yönelik yönetimler bu sorunu kurumun tasarruf ettigi ya da kazandigi gelirlerin bir kisminin veya tamaminin kurumda kalmasina izin vererek çözmüslerdir. Bazi kurumlar, tasarruf veya kazanç saglayan fikirlere belli bir yüzde öderler. Vergi tahsilatini ve denetimini özel firmalara ihale eden pek çok belediye var. Belli bir oranini ücret olarak alikoyduklarindan vergi kaçagina pek izin verilmemis oluyor. Bazi belediyeler stadyum, havaalani, fuar, tiyatro salonu isleterek gelirlerini arttiriyorlar.

Kamunun bazen özel sektörle rekabet etmesi olumlu sonuçlar dogurur. Bazi hizmetler dogal olarak tekeldir. Örnegin bir sehre iki ya da üç elektrik hatti veya gaz borusu dösenmesi olacak sey degildir. Bu durumlarda kamu yönetimleri ya özel bir tekel olusmasina izin verip fiyatlari denetler, yahut ta kamu tekeli yaratirlar. Ikinci seçenek genelde halkin daha fazla yararina olur. 100 yildir kamu elektrik firmalari elektrigi özel sirketlerden daha ucuza satmaktadir. Özel rekabetin yetersiz oldugu durumlarda ise kamu kurumlarinin rakip konumda olmasi özel firmalari fiyat indirmeye ve daha verimli çalismaya iter. Özel sektörün karli bulmadigi marjinal islerde de kamunun devreye girmesi gerekir.

Kamu hizmetlerinin idare, sermaye, isletme, personelin sosyal haklari gibi tüm giderleri dikkate alan gerçek maliyetleri dogru olarak hesaplanmali ve varsa sübvansiyonlar da net bir sekilde gösterilerek halka duyurulmalidir. Bu hem daha iyi denetim saglar, hem de bazen gereksiz sübvansiyonlarin halkin da destegiyle kaldirilmasini saglar.

- VIII -GELECEGI HESAPLAYAN KAMU

 

Çare degil tedbir

“Bize asirlar boyu, atalarimiza tapma ve geleneklerimize bagli kalma ögretildi; iyi de oldu. Fakat artik, gelecekten kopup çig gibi üzerimize yürüyen degisimler ve zorluklar karsisinda, hiç yapmadigimizi yapmak zorundayiz: gelecek kusaklara tapmak, torunlarimizi kendimizden bile daha fazla sevmek”

                                                                                                                                        Jim Dator

Geleneksel kamu yönetimleri sorunlarla savasmak için hizmet götürmeye agirlik vermektedir. Hastalikla basetmek için tibbi bakimi, suçla basetmek için emniyet kuvvetlerini finanse etmek, yanginlarla basetmek için daha fazla itfaiye arabasi almak gibi.

Bir zamanlar kamu yönetimleri önlemeye daha fazla agirlik verirlerdi: hastaliklari önlemek için su ve kanalizasyon sistemlerinin, sütün, etin, lokantalarin denetimi; asilarin icadi ve yaygin uygulamasi; yangini önlemek için insaatlarda belirli kuralarin konulmasi gibi.

Fakat hizmet götürme kapasiteleri arttikça agirlik yönleri de kaydi. Itfaiye teskilatlari profesyonellestikçe yangin söndürme sanatini gelistirdiler; önleme degil. Emniyet güçleri profesyonellestikçe suçlulari kovalamaya teksif oldular, suçun önlenmesi için semt halkina yardim etmeye degil. Çere kurumlari bile önlemenin erdeminden söz etmelerine ragmen paralarinin çogunu kirlenmeyi temizlemeye ayirmaya basladilar.

• 15-35 yas arasi erkeklerde birinci ölüm nedeni cinayet oldugu halde silah tasimayi yasaklamiyoruz.
• Sanayi ürettigi tehlikeli atik miktarini yariya indirebilecegi halde Çevre Koruma Kurumu bütçesinin %99'unu kirlilikle basetmeye ayiriyor, önlemeye degil.
• Erken doguma, gebelik bakiminin 10 kati harcama yapiliyor ama 20 milyon kadin gebelik bakimindan
• 1991'de 3.6 trilyon $'a – (kisi basi 14.000 $) – ulasan hazine borcunun yalniz faizini ödemek için dört kisilik bir aile yilda fazladan 3.000 $ vergi ödüyor. Bu da bütün geleceginizi ipotek altina

Bu örnekler kamunun nasil bir terslik içinde oldugunu gösteriyor. Devlet gemimiz güverteleri daha lüks içinde olan, ama radari, seyir sistemi, makine bakimi bulunmayan dev transatlantiklere benziyor. Alvin Toffler “Future Shock” adli kitabinda “gelecegin sorunlarina ve firsatlarina göre tedbir almak yerine krizden krize sürükleniyoruz. Politik sistemimiz gelecek körü” diyor.

Kültürümüz de ayni derecede gelecek körü oldu. Televizyonun, özellikle TV reklamlarinin yaygin etkisiyle çok çalisma, tasarruf, azla yetinme gibi ahlaki degerlerimiz yerini “aninda tatmin”e birakti. Simdi satin alip sonra ödeyerek dünyadaki bütün uluslardan fazla harcayip en az tasarruf yapiyoruz. Reagan ve Bush yönetimleri 20 yil içinde ulusal borcu üç katina çikararak Amerika'yi en fazla borç veren ülke konumundan en borçlu ülke konumuna getirdiler.

Ekonomist Schumacher'in deyisiyle “zeki insanlar sorunlari çözümler, dahiler sorunlardan kaçinir”.

Gelecegi tahmin etmek baska seydir, bu tahmine dayanarak karar almak baska. Bunun için stratejik planlama denilen bir is disiplininden yararlanilabilir. Stratejik planlamanin esasi kurumun veya toplumun cari durumunu ve gelecekteki gidisatini inceleme, hedefleri belirleme, bu hedeflere ulasmak için bir strateji gelistirme ve sonuçlari ölçümleme sürecidir. Temel asamalari sunlardir:

• Dahili ve harici durum analizi
• Teshis, yani kurumun karsi karsiya doldugu temel meselelerin tanimlanmasi
• Kurumun temel misyonunun tanimlanmasi
• Kurumun temel hedeflerinin saptanmasi
• Vizyon yaratilmasi: basariyi göz önünde canlandirma
• Vizyon ve hedefleri gerçeklestirmek için bir strateji gerçeklestirilmesi
• Bu stratejinin zaman planinin çikarilmasi
• Sonuçlarin ölçümlenip degerlendirilmesi

Tokyo Büyüksehir Belediyesi Tokyo'nun 21. yüzyilda nasil olacaginin vizyonunun kilavuz alan 10 yil vadeli bir planlama prosesi ile ise baslamakta, sonra spesifik hedefleri ve maliyetleri içeren isletme ve sermaye projeleri gelistirilmekte, buradan 3-4 yillik ayrintili idari ve mali planlar çikarilmakta ve nihayet bu 3-4 yillik plana uygun olarak yillik bütçe hazirlanmaktadir.

Stratejik planlama, bir plan çikarma seklide tek bir defa yapilan bir is degildir; sürekli yinelenen bir süreçtir. Yani önemli olan “plan” degil, “planlama”dir.

Stratejik planlama, alinan kararlarin dogru olacagini garanti etmez; yalnizca düsünerek, hesaplanarak alinmasini saglar. En iyi planlar da yoldan çikabilir, özellikle liderlerin planlama sürecini yürütüp gene de politik baskilara boyun egerek karar aldiklari kamuda. O zaman planlama anlamsiz bir eylem olup çikar. Zaman ve para kaybi bir yana, yenilemenin önüne de set çeker.

Stratejik planlama politikanin antitezidir. Bütünüyle rasyonel bir ortam varsayimina dayanir. Rasyonellik de politikada hiç görülmeyen bir seydir. En iyi zamanlarda bile pek azi bir sonraki seçimin ötesine bakar. Politikacilarin yasami seçim dönemleri etrafinda döner. Siyaset onlari yerel ve kisisel meselelerle ugrasmaya, uzun vadeli düsünmek ve davranmak yerine hizli, kisa dönemli çözümlere gitmeye zorlar. Seçmelerin istek ve kaprislerine boyun egdirir.

Önlemek, krize cevap vermek kadar cazip degildir. Sessiz sedasizdir.

Sinai atiklarin yasaklanmasi gibi bazilarinin hosuna gitmeyecek önlemler ve yaptirimlar gerektirir.

Bu durumu degistirmek için olaganüstü liderlerden medet umarsak hayal kirikligina ugrayabiliriz. Istisna degil de kaide olmasini istiyorsak, karar mercilerini o davranisa iten tesvikleri degistirmeliyiz. Yani bütçe, muhasebe, yerel yönetim ve seçim sisteminde reform yapmaliyiz..

Uzun Vadeli Bütçe

Amerikan kamu yönetimlerinin çogu bir yillik, pek azi da 2 yillik bütçe yaparlar. Birinci veya ikinci yilin donunda gelir ve giderlerinin ne düzeyde olacagi hakkinda bir fikirleri yoktur. Günümüz dünyasinda bu, bir jumbo jeti sis içinde enstrümansiz uçurmaya benzer.

Uzun vadeli bütçeye bazilari, gelir ve digerler dogru sekilde tahmin etmenin imkansiz oldugunu savunarak karsi çikarlar. Bu dogrudur. Fakat mesele %100 dogru projeksiyonlar yapmak degildir. Mesele ilerde bekleyen sorunlara karsi uyarida bulunmaktir. Yeni bir proje veya degisiklik düsünüldügünde bir yil sonraki etkisi yerine 10 yil boyunca etkisinin ne olacagini dikkate almaktir. Yarinin gelirlerine bugünden kepçeyi daldirmanin doguracagi sonuçlari iyi hesaplayarak bütçe yapmaktir.

Uzun vadeli bütçede bir baska önemli husus ta, kamunun bir departmaniyla ilgili alinan bir kararin diger bütün departmanlari nasil etkileyeceginin arastirilmasidir.

Genelde kamu yönetimleri tasarruf için bir departman veya harcama kaleminde kisintiya giderler. Sonra bir bakarlar ki baska bir departman veya harcama kaleminde giderler çok daha fazla artmis. Dolayisiyla bütçe hesaplanirken çok genis açidan ele alinmasi gerekir. Zaten kamu yönetimlerinin felaket olduktan sonra izlerini ortadan kaldirmaya para ayirip önlememeye ayirmamasinin bir sebebi budur: Önlemek için yapilan harcamalar bir departmanin bütçesinden çikarken getirdigi tasarruf bir baska departmanin kasasinda birikir. Böylece hiçbir departman önlemlere yatirim yapmak istemez.

Uzun vadeli bütçenin en yaygin unsurlarindan biri, zor günler için ihtiyat akçesi ayirmaktir. Tüm gelirlerin %3-5'i ayrilarak politikacilarin son kurusa kadar harcama egilimine otomatik koruma saglanmis olur.

Uzun Vadeli Muhasebe

Kamuyla özel sektör birbirinden çok farkli muhasebe sistemi uygularlar. Özel sektörde uygulanan “tahakkuk bazinda dönemsellik” muhasebesinde gelecek için tahakkuk eden herhangi bir yükümlülük (borç, kidem tazminat vs.) gider olarak kaydedilir. Kamu yönetimleri ise genelde para ödeninceye kadar harcamalarin hesaba girmedigi nakit muhasebesi sistemini uygularlar. Böylece kamu yöneticileri gelecege ait muazzam yükümlülükler altina girerler – ödeyebileceklerinin çok üstünde – ama bilançolari gene de tami tamina denk görünür. Bir baska deyisle kamu yönetimleri gelecek körüdür. Bir baska fark ta kamuda amortisman giderlerinin hesaba katilmamasidir. Muhasebe kayitlarina kamunun hangi varliklara (baraj, karayollari vs.) sahip oldugu, bu varliklarinin onarim ihtiyaci, degeri hiç girmez. Dolayisiyla sistem bu varliklarin kullanilmasinin hiçbir maliyeti yokmus gibi bir izlenim verir. Hatta tersi bir izlenim verir; bakim maliyetini cari gider

olarak gösterdiginden varliklarin kullanilip tüketilmesinin, sürekli bakim altinda tutulmasindan daha ucuz görünmesine yol açar.

Kamu muhasebesi bu sekilde, politikacinin mevcut yapilari korumaktansa gösterisli yeni yapilar insa etme yolundaki dogal egilimini körükler. Siz hiçbir politikacinin onarilan eski bir kanalizasyonun kurdele kesme töreninde bulundugunu gördünüz mü? Dolayisiyla bir bütçe krizinde hemen bakim masraflarinda kisintiya gidilir. Böylece gelecekteki harcamalar seklide muazzam bir ipotek altina girilmis olur. Tahakkuk muhasebesinde bunlar amortisman seklide cari giderler hanesinde görülecekti. Oysa nakit muhasebesinde amortisman giderleri kaynayip gitmektedir.

Isletme bütçesi yaninda sermaye bütçesinin kullanilmasi, borçlanmayla baraj, elektrifikasyon gibi uzun vadeli yarar saglayan yatirimlarin finansmanini mümkün kilar. Ancak Washington sermaye bütçesi kullanmadigindan alinan borcu issizlik sigortasi gibi yatirim niteligi tasimayan cari giderlerin finansmaninda kullanmakta hiç sakinca görmez.

Bölgesel Yönetim 

Belediyelerin su, ulasim, çöp yok etme gibi pek çok ortak görevi vardir. Her belediyenin tek basina bunlarin altindan kalkmasi zor olmaktadir. Oysa entegre çalismayi ve isbirligini mümkün kilacak bölgesel yönetim tarzi getirilebilir.

Siyasi sistemin Degistirilmesi

Siyasi sistemin getirdigi kisa dönemli bakis açisini bir dereceye kadar degistirebilmek için ülkenin çesitli yerlerinde bazi girisimler vardir. Bunlar arasinda kampanya bagisini aday basina 500 $'la sinirlamak seçimle gelinen görevlere yeniden seçilme sayisini sinirlamak, politikacilari uzun vadeli önlemler almaya zorlayan halk gruplarin olusturulmasi sayilabilir.

Alvin Toffler “Anticipatory Democracy” adli kitabinda sunu söylüyor:

“Teknolojik devrim, sosyal devrim, enformasyon devrimi, ahlaki ve cinsel devrim yaptigimiz halde nasil olup ta siyasi devrim yapmadigimizi anlayamiyorum. Sanayi çaginin siyasi teknolojisi, çevremizde olusan yeni uygarliga uygun bir teknoloji degildir, artik. Siyasetimiz islevini yitirmistir”.

- IX - MERKEZIYETÇILIKTEN KURTULMUS KAMU

Hiyerarsiden, katilim ve takim çalismasina

“Bir isçinin çalistigi isyerine ait özel bilgisinin yerini hiçbir sey alamaz. Patron (amir) ne kadar akilli veya büyük bir lider olursa olsun, çalisanlarla birlikte degil de onlara karsi olursa, onlarin tam potansiyelinden yararlanamaz”.

                                                                                                                                    Ronald Contino

Elli yil önce kurumlarin merkeziyetçi olmaktan baska çaresi yoktu. Enformasyon teknolojisi ilkel, iletisim yavas, kamu isgücü nispeten egitimsizdi. Bilginin meri-komuta zincirinden yukari çikip kararin asagi inmesi için bolca zaman vardi.

Fakat günümüzde bilgi sinirsiz, iletisim yildirim hizinda, kamu görevlileri egitimlidir. Kosullar gözü kör eden hizla degismektedir. Bilginin emir-komuta zincirden yukari çikip asagi inmesini beklemeye vakit yoktur. Bir ögrencinin uyusturucu saticilariyla temas için çagri cihazi bulundurdugunu okul müdürünün fark ettigini düsünün. Merkeziyetçi sistemde müdür, ilgili mercilerden okulda çagri cihazi kullanimiyla ilgili yönetmelik çikarmalarini (veya yasaklanmasini) ister. Alti ay sonra karar verdiginde ögrenciler mobil telefon tasir olmuslardir.

Alvin Toffler “Anticipatory Democracy” adli kitabinda söyle demektedir:

“Bilgi çaginda, yasadigimiz ortamin karmasikligi ve yabanciligi karar mekanizmasina asiri yük bindirmektedir. Buna iki sekilde tepki verilebilir. Birincisi politikaci, bürokrat, uzman bilgisayar sayisini git gide arttirarak hükümet merkezini güçlendirmek suretiyle hizlanan karmasikliga umutsuzca ayak uydurmaya çabalamaktadir. Digeri ise, karar   almayi  zaten    stresli  ve kötü   çalisan    merkezde yogunlastirmaktansa daha çok sayida kararin “asagilarda” veya “uçlarda” alinmasina izin vermek, böylece daha çok sayida insanin katilimini saglayarak karar yükünü azaltmaktadir.”

Merkezcilikten kurtulmus kurumlar bazi avantajlara sahiptir:

• Daha etkin ve esnektirler: degisen kosullara ve müsteri taleplerine hizla cevap verebilirler.

Amirler, sahada çalisan, gün be gün o isle ugrasan elemanlar kadar isin ayrintilarini ve gerektirdiklerini bilemezler.

Yenilige daha açiktirlar:

Yenilik genelde, tepedeki birinin iyi bir projesi oldugu için çikmaz. O isi yapan, müsterilerle temas eden elemanlarin fikirlerinden çikar.

• Fikirlerine saygi gösterilen elemanlarin morali, bagliligi ve verimi yükselir.

Toplumun diger kesimleri hiyerarsiden nispeten uzaklastikça, kamu simsiki sarilmistir. Kamu personeline verilen mesaj açiktir: kafalarinizi kullanmayin, kendi basiniza düsünmeyin emirlere uygun, bagimsiz is yapmayin, bir hata olursa bu sizin sorumlulugunuz degildir, bos verin. Mutlaka karar vermek zorunda kalirsaniz, emin yolu seçin. Asla riske girmeyin. Böylece sonuçta uysal, korkak, pasif bir kitle dogmustur.

Vatandaslarina karsi sorumlu olan hükümetler elbette ki çalisanlari basibos birakamaz. Yetkiyi merkezden uzaklastirirken misyonlar iyi tanimlanmali, temel deger ve ilkeleri koruyan bir kültür olusturulmali, girdilerden ve çiktilardan hesap sorulabilmeli ve sonuçlar degerlendirilmelidir.

Vietnam Savasi'nda baskan Johnson tüm kontrolü sahsen eline alarak 10.000 mil ötedeki Beyaz Saray'dan savas harekatini yürütmek istedi. Sonuç malum.

Bush ise Schwarzkopf'a misyon verdi: Irak'i kuveyt'ten çikar ve Irak'in savas gücünü yok et. Nasil yapilacagini Schwarzkopf'a birakti. General de ayni tutumu kendi savas komutanlarina yöneltti. Basari malum.

Hava Kuvvetleri'nde tepeden tirnaga reform yapan Greech'in söyleriyle “Tepede ne kadar liderlik edebileceginizin kesin siniri vardir. Basariya bireylerle veya ikili, besli, yirmili gruplarla ulasabilirsiniz; 115.000 kisilik grupla degil.”

Insanlar dogasi geregi, kendi islerini kontrol edebildiklerinde daha fazla çalisir, yaratacaklarini daha fazla katarlar. Katilimci yönetimi uygulayan isyerleri verimin %30-40 arttigini görmüslerdir. Belli sayida çalisanlarin olusturdugu gruplar sorunu teshiste ve çözümde büyük basari göstermektedirler.

Isgücü — Yönetim Isbirligi

Kamu idarecilerinin çogu, girisimci kamu yönetimlerinin önündeki en büyük engelin isçi  ve memur sendikalari olduguna inanirlar. Fakat asil mesele sendikalar degil, yönetimin kalitesidir. Genelde kamu görevlilerinde, özelikle seçimle isbasina gelenlerde, idarecilik tecrübesi yoktur. Isi ögrenmeden de sik sik degisirler.

Kamu sendikalari su anda, vaktiyle dis rekabetin Amerikan sanayiini tehdit ettiginde özel sendikalarin düstügü durumdadirlar: ya degisime karsi koyacak ve sektörlerinin gerilemesini seyredeceklerdir, yahut ta kurumlarini yeniden yapilandirip müsterilerinin yani vergi mükelleflerinin – güvenini tekrar kazanacaklardir.

Sendikalarin isbirligini saglamanin en iyi yolu isten çikarmaya (tensikata) gitmemektir. Daha önce de söyledigimiz gibi, her yil kadrolarin yaklasik %10'u kendiliginden bosalir. Kaydirmalarla ve hizmet içi egitimle mevcut çalisanlar degerlendirilebilir.

Takim çalismasina ve katilimci yönetime en fazla direnç orta kademe yöneticilerinden gelir. Karar alma ve sorunlari çözümlemede alt kademenin rolü büyüyünce orta kademe fazlalik haline gelir. Orta kademe bir sünger gibi davranir; fikirlerin hem yukari dogru çikisini hem asagi dogru inisini durdurur.

Bugünün komputerize sistemleriyle bilgi üst yöneticilerin parmaklarinin ucunda oldugundan hem kisi hem is açisindan kontrol alanlari çok genislemistir. Kurumlar bütün yönetim kademelerini alikoyarlarsa çabucak asiri kontrol yerlesir. Dolayisiyla katilimci kurumlar kademeleri azaltmak ve hiyerarsi piramidini yassilastirmak zorundadirlar.

Çalisanlarin yetkili oldugu kurumlarda büyük mesele ve kararlarda en iyi sonuç takim çalismasiyla alinir. Merkeziyetçi, hiyerarsik organizasyonlarda çok sayida kademe ve birim vardir. Insanlar birimleriyle özdeslesirler. Birimler ve katlar arasi iletisim güçlesir.

Oysa yenilikçi organizasyonlar sürekli iletisimi tesvik ettiginden, bilgi kademelerden çarçabuk akar. Bunun için durmadan yeni takimlar olusturur, yeni sorumluluklar verirler. Böylece herkes hemen hemen herkesle temas firsati bulur.

Merkeziyetçilikten uzaklasma, çalisanlara yatirim yapilirsa basarili olur ancak. Girisimci kurumlar elemanlarina iyi ücret öder, isyerlerinin fiziksel kalitesini iyilestirir ve egitime büyük yatirim yaparlar. Egitimsiz isçilerin önemli kararlar almasini kimse beklemez.

Federal hükümetin de mümkün oldugunca merkeziyetçilikten uzaklasip eyalet ve yerel yönetimlere daha fazla yetki ve sorumluluk vermesi gerekir. Bu konuda ciltler yazildigi halde su basit kuralin ilke edinilmesi yeterlidir. “Aksini gerektiren önemli bir neden yoksa, meselelerin üstüne gitme sorumlulugu devletin en alt kademesinde olmalidir.” Anketler göstermektedir ki, devlet vatandaslarina ne kadar ne kadar yakinlasirsa, vatandaslarinin o kadar güvenini kazaniyor. Ne kadar yakinlasirsa yetkililer o kadar sorumluluk üstleniyor. Herkesi içine alan programlar yaratmaktansa meselelerle tek tek ilgileniyorlar. Bu kural ilke edinildiginde devlet daha az elemanla daha az sayida dogrudan hizmet verir, fakat Amerikan toplumunu yönlendirme rolü artar. Genel politikalari belirleyip gerekli fonlari temin etme sorumlulugu tasir. Bunlar dis ticaret, makroekonomik politika, çevre sorunlari, mevzuat belirleme, yoksul – bölgelere yatirim, sosyal ve issizlik sigortasi gibi konulardir.

- X - PIYASAYA YÖNELIK KAMU

 

Degisimin piyasayla desteklenmesi

“Piyasa ekonomilerinde kamu kurumlari kitle halinde mal ve hizmet üretmektense kolaylastirici, araci ve çekirdek sermayedar rolünü benimserler. Bu girisimci rol geleneksel emir-komuta bürokrasileriyle gerçeklestirilemez”

                                                                                                       Girisim Gelistirme Kurumu

Günümüzde devletin bütün saglik hizmetlerini, çevre korumayi, is egitimini, çocuk bakimini tek basina üstlenmesi düsünülemez bile. Bu durumda devlet piyasayi yapilandirmak için büyük destek vermelidir ki milyonlarca sirket ve birey bu hizmetleri saglamaya tesvik edilmis olsun.

Bu egilim Dogu Avrupa'da komünizmin çökmesiyle hizlanmistir. Bu, piyasa sistemlerinin idareci sistemlere olan üstünlügünü kanitlayan bir gelismedir. Ancak bu egilin “birak piyasa halletsin” tutumuyla hiçbir ilgisi yoktur. Aslinda, piyasayi bir kamu hedefine ulasacak sekilde yapilandirmak, “serbest piyasa”nin tam tersidir. Bu, piyasaya bir “müdahale” seklidir.

Gerçekten de “serbest piyasa” sözü ile hükümetin müdahale etmedigi bir piyasa kastediyorsak, böyle bir sey yoktur. Bütün yasal piyasalar hükümetin belirledigi kurallar çerçevesinde isler. Hükümetin kurallarindan uzak tek piyasa karaborsadir. Karaborsalarin güç ve siddete dayali olmasi, hükümetin yetkesi disinda islemesindendir. Bir daha ki sefere birisi size devleti batirir da serbest piyasayi göklere çikarirsa, kendisine “uyusturucu ticaretini mi model olarak aliyorsun?” diye sorun.

Minnesota'da reform hareketini baslatan Verne Johnson'un sözleriyle:

“Laissez-faire (birakiniz yapsinlar) den yana degilim. Denetimli rekabetten yanayim. Hükümet ne tür bir rekabet olustugunu kesinlikle denetlemeli, yeterince parasi olmayanlari gözetmelidir. Herseyi denetimden çikarmak, parali kisilerin kazanmasi, geri kalanin kaybetmesi demektir ki, buna razi olamayiz. Ikincisi, yikici rekabete göz yumamazsiniz; örnegin müsterilerin bilgilendirilmesi gerekir. Bu da hükümetin görevidir. Bu parametrelerin içinde kalmak kosuluyla, rekabet gibi piyasa güçlerini ne kadar aktif hale getirirseniz, o kadar iyi durumda olursunuz.”

Piyasayi yapilandirmak ayni zamanda, hizmet götürmek için kamunun idaresinde bürokrasi yaratmanin da tersidir. Idareci programlara ve hükümetin piyasadan uzak durmasina karsi üçüncü seçenektir. Özel kararlari kolektif hedeflere ulasacak sekilde yönlendirmek için kamu destegi kullanmanin bir yöntemidir. Bürokratik olmadan aktif olmaktir.

Piyasa mekanizmasinin her zaman, ise yaradigini söylemiyoruz. Parklardan kamu güvenligine kadar pek çok kolektif menfaatin piyasada alim satimi yoktur. Bir çok piyasa da son derece kötü islemektedir. Bir piyasa siddetli toplumsal ve ekonomik sorunlar yarattiginda hükümetin harekete geçmesi istenir. Fakat 1930'larin buhran yillarinda Roosevelt'in de kanitladigi gibi, piyasanin yarattigi bir sorunu çözümlemenin genelde en iyi yolu, o piyasayi yeniden yapilandirmaktir.

Piyasa Ne Sekilde Yeniden Yapilandirilabilir?

Idari programlara piyasa mekanizmasina dayanan alternatifler getirmenin bazi temel stratejileri vardir;

Piyasa kurallarini belirlemek:

Hükümet icat edileli beri bu yapilmaktadir. Imar yasalariyla emlak sektörü, borsa yasalariyla sermaye piyasasi, hatta belediye yasalariyla sehirlerdeki taksiler denetlenmektedir.

Tüketicilere bilgi akisi saglamak:

Tüketiciler rakip tedarikçiler arasinda tercih yapabiliyorlarsa, hükümet de yalnizca rakip tedarikçilerin kalitesi hakkinda bilgi yayinlamakla köklü degisiklik getirebilir. Örnegin çesitli havayolu sirketlerinin zamaninda kalkis ve kaza oranlarinin açiklanmasi; sigorta, hastane ücretlerinin ilan edilmesi; hangi fabrikalarin ne kadar zehirli atik saldiklarinin yayinlanmasi mevzuat düzenlemekten çok daha etkin ve yararli sonuçlar dogurmustur.

Talep yaratmak ve yükseltmek:

Hükümet, hizmet satin almasi için vatandaslara kaynak aktarmakla bazi hizmetleri almaya zorlamak veya yalnizca tesvik etmek suretiyle talebi körükleyerek piyasayi sürekli degistirmektedir.

Özel sektör tedarikçilerini tesvik etmek:

Hükümet özel sirketlerle pazarlik ederek özel sirketlerin bazi ürün ve hizmet tedarikini arttirmaktadir.

Piyasadaki bosluklari doldurmak için kurumlar olusturmak:

Kar marjinin çok düsük olmasi, yatirimcilarin karliliktan haberi olmamasi veya önyargi gibi nedenlerden dolayi özel sektörün piyasanin bazi kisimlarina ragbet etmedigine sikça rastlanir. Bu bosluklarin doldurulmasi için devlet ve yerel yönetimler yari özel sirketler kurmuslardir. Japonya'nin en büyük sirketleri de bir zamanlar KIT olarak ise baslamistir.

Yeni sektörlerin olusmasina ortam hazirlamak:

Hükümet, çikardigi yasa ve kararnamelerle yeni bir sektörün dogmasini saglayabilir. Örnegin özel saglik sigortasi yasasi gibi.

Kamu yatirim politikasini belirlemek:

Kamunun emekli sandiklarindan, çesitli fonlardan gelen muazzam sermaye birikimi vardir. Bu sermaye ile yaptigi yatirimlar, girdigi piyasayi önemli derecede etkiler.

Vergi yasalariyla piyasayi etkilemek:

En yaygin yöntemlerden biridir. Yatirim tesvikleri, gümrük indirimleri, bagislarin, arastirma-gelistirmenin ve kar amaci gütmeyen kurumlarin vergiden muaf olmasi gibi vergi tesvikleri saglanmasi yaninda, sigara, içki, lüks mallara konan yüksek vergilerle de bu mallarin kullanimi caydirilmaya çalisilir.

Piyasa mekanizmasinin etkin ve adil bir sekilde islemesi için bazi ön kosullar vardir. Bir kamu yönetimi bir sorunu çözümlemek için piyasa mekanizmasindan yararlanmayi düsünüyorsa bu kosullarin yerine geldiginden emin olmasi gerekir. Degilse, idari mekanizmanin kalmasi daha dogru olacaktir:

• Arz: Bir hizmette yeterli arz ve tedarikçiler arasinda gerçek rekabet olmasi gerekir
• Talep: Müsterilerin o mal veya hizmeti satin alma gücü ve arzusu olmasi
• Ulasilabilirlik: Saticilar veya tedarikçiler, alicilara kolayca ulasabilir olmalidir. Gerektiginde araci kurumlardan yararlanilabilir.
• Bilgi: Bir mal veya hizmetin fiyati, kalitesi, risklerin hakkinda dogru, açik ve kesin bilgiler müsterilerin elinin altinda olmalidir.
• Yasalar ve yönetmelikler: Hükümet, denetimi saglayan ve kolaylastiran yasalar koymalidir.
• Yaptirim: Her etkinlikte oldugu gibi, yasalara uymayan, insanlarin bilgisizliginden yararlananlar yakalanip siddetle cezalandirilacaklarini

Bu kitapta anlattiklarimiz “piyasaya yönelik kamu yönetimi” basligi altinda özetlenebilir ki ana faktörleri rekabet, müsteri tercihi ve sonuçlardan sorumlu tutulmasidir. Fakat piyasa mekanizmalari denklemin yalnizca bir yarisidir. Piyasa kisiliksizdir. Piyasa affetmez. En dikkatli yapilandirilmis piyasalar bile esitsiz sonuçlar dogurabilir. Burada denklemin ikinci yarisi devreye girmelidir: toplum birimlerinin yetkilendirilmesi. Piyasa mekanizmasinin etkinligini ve verimliligini tamamlamak için ailelerin, mahallelerinin ve yardim derneklerinin sicakligina ve sefkatine ihtiyacimiz vardir. Girisimci yönetimler idari bürokrasilerden uzaklastikça hem piyasalara hem de toplum birimlerine kucak açmalidir.

- XI - SONUÇ

Yeni bir kavram

Hepimizin kafasinda devlet hakkinda bir kavram, yani algilayisimizi yönlendiren bir varsayimlar demeti vardir. Bu kavram zaman içinde bazi degisimlere ugrar. Ancak son zamanlarda degisim öylesine hizlanmistir ki gerek halk, gerekse siyasetçiler saskinliga düsmüslerdir. Halk, eski devlet kavraminin hitap etmedigi problemlerin çözümünü istemekte, siyasi partiler bayrak, yurtseverlik gibi seçmenlerin öncelikle ilgilendirmeyen konulari tartismaktadir. Bu yüzden oy kullanan seçmen sayisi düsmüs, en iyi adaylar görevden veya adayliktan çekilmistir.

Bu boslukta politikacilar negatif propagandaya yönelmislerdir. Seçmenlere görüslerini, inançlarini, yapacaklarini açik seçik söylemeyi riskli bulmakta, onun yerine muhaliflerinin ne kadar kötü oldugunu söylemekle yetinmektedirler. Bu da politikaya – ve dolayisiyla hükümete – duyulan antipatiyi arttirmistir. Bu durumda alisilagelmis parti politikalarinin geçerliligi azalmistir.

Halk ne durumda oldugunu ve nereye gitmek istedigini net bir biçimde bildigi zaman liderler çok önemlidir. Öyle zamanlarda liderler yapmak zorunda olduklari görevi bilirler ve o görevi yerine getirirler. Tartisma isin nasil ve ne hizla yapilacagi ile sinirlidir.

Fakat öyle bir dönemde yapiyoruz ki halk kadar seçilmis görevlilerimiz de ne yapacagini bilemez haldeler. Pastayi seçmen gruplarina bölüstürmekten pastayi yeniden icat etmeye vakit bulamiyorlar. Sahip olduklarini korumak için örgütlenmis çikar gruplarina hizmet ederken, degisimden yarar görecek olan örgütlenmemis seçmenlerin isteklerine aldirmiyorlar. Medya da hükümetin özü yerine sansasyona (anlasmazliklar, at yarislari, skandallar) yer vermekle bu egilimleri körüklüyor. Sonuç, önemli degisikligin riskli oldugu, politikacilarin vasat veya etkisiz bir hükümeti yürüttügü zaman degil, yeni bir sey deneyip basaramadiklari zaman cezalandirildiklari bir ortam olmustur.

Ancak ülkenin çesitli yerlerindeki örneklerden görüldügü gibi, degisim yavas da olsa gelmektedir. “Tercih” ve rekabet” gibi kavramlar baskanimiz ve valilerin gündemine girmistir. Kavramlar degisince, dünya da onlarla birlikte degismektedir.

California Valisi Pete Wilson'in 1991'de göreve baslama konusmasinda söyledigi gibi:

“Gelecege katlanmayacagiz. Gelecegi biz sekillendirecegiz. Büyümemizi biz yönetecegiz. Degisimi edilgen biçimde yasamayacagiz, degisimi biz yaratacagiz. Gelecegimizi  sekillendirmemiz  için  de yeni bir devlet kavramina ihtiyacimiz vardir.”