Az Gelismis Ülkelerin Gizli Kalmis Kaynaklarini Ortaya Çikarmak
Az gelismis ülkelerin çogu günümüzde ekonomik kriz içindedir. Ancak bunun sebebi yanlis isler yapmaktan çok, artik geçerliligi kalmamis miyadi dolmus dogrulari yapmaktir. Bu ülkeler vatandaslarinin büyük bir bölümü için neden zenginlik yaratamadi? Bizim vardigimiz sonuca göre ana sebep, geleneksel rekabet yönteminin hatali olusudur. Az gelismis ülkelerin liderleri global ekonomide rekabet edebilmek için yeni yöntemler bulmak zorundadir. Ve bu yöntemlerle gelisme umudu çok yüksektir.
Az gelismis ülkelerde genelde olaylari su sirayla gerçeklesir: Firmalar bir isi baslatirlar. Piyasada dener, basarili olurlar. Bu basari dogal kaynaklara, devlet tesviklerine, ucuz isgücüne veya benzeri temel avantaja yahut da bunlarin çesitli kombinasyonlarina dayalidir. Kisa dönemde bu basari ekonomiye muazzam bir canlilik getirir. Fakat zaman içinde durum degisir. Baslangiçtaki basari formülü artik ise yaramaz olur. Zira rekabet kosullari artik degismistir. Az gelismis ülkelerde bu çevrim (cycle) sürekli yinelenir. Bu kitaptaki savimiz, az gelismis ülkelerin dogal kaynak, ucuz isgücü ve bereketli topraklara dayanan avantajlarinin zaman içinde onlari zenginlestirmedigi, tam tersine yoksullastirdigidir. Bu çevrim de bir türlü kirilamamaktadir.
Az gelismis ülkelerde en sik rastlanan 7 yanlis uygulama vardir. Asagida bu yanlislari ve nasil düzeltilebilecegini sirasiyla ele alacagiz.
1. Temel Avantaj Faktörlerine Bagimlilik
Latin Amerika ülkelerinin Merkez Bankasi Guvernörü bir gün bize ülkesinin bir çok sektörde düsük maliyetlerle rekabet gücüne sahip oldugunu söyleyerek Avrupa ve Kuzey Amerika'daki isçilik ücretleriyle kendi ülkesindeki ücretleri karsilastirdi. Düsük ücretlerin ülkesinde rekabet avantaji (competitive advantage) verdigini siddetle savundu.
Ülkesi dogrudan ABD firmalariyla rekabet etseydi guvernörün söyledigi dogru olabilirdi. Ancak sorun suradaydi: ABD firmalariyla degil, Asya'nin ücretlerin daha da düsük oldugu en yoksul yörelerindeki firmalarla rekabet ediyorlardi. Bu kritik bir ayrimdir: ucuz ekmek ve zengin dogal kaynak gibi kolayca taklit edilebilen rekabet avantajlari söz konusu oldugunda her zaman için daha ucuza yapabilecek birileri çikacaktir.
Ister hammadde, cografi konum, iklim, ister ucuz isgücü olsun ihracat stratejileri yalnizca mukayeseli (comparative) avantaja dayanan ülkeler uzun vadede kendilerini daha zengin degil daha yoksul hale getirirler. Gerçekten de arastirmalarimiz, dogal kaynak ihracatina ileri derecede bagimli ülkelerin vatandaslari alim gücü paritesi (ülkelerinde mal ve hizmet satin alabilme imkani) ile ölçüldügüne daha yoksuldurlar. Asagidaki sekil, 26 ülkeden verilen örnekle bu iliskiyi göstermektedir.
Kalkinmada temel avantajlara bagimli olmanin 4 sakincasi vardir:
l. Dogal kaynaklari daha iyi olan veya isçilik maliyeti daha ucuz baska bir ülke her zaman olacaktir.
2. Zengin kaynakli baska ülkelerden gelen maliyet giderleri, maliyeti düsük tutma baskisi yaratir. Bu yüzden üreticiler ücretleri düsük tutacagindan, siradan isçi kalkinmanin nimetlerinden yararlanamaz.
3. Ülkeler dogal kaynaklarini devalüe (düsük) kur üzerinden ihraç ederlerse kayip çift yönlü olur: hem kaynaklari tükenir hem de varlikli ülkelerin varlikli tüketicileri subvanse edilmis ucuz fiyatla alirlar.
4. Teknoloji ilerleyip ülkeler arasindaki mesafeler kisaldikça stratejik cografi konumun da bir önemi kalmaz.
Bu sakincalara ragmen pek az ülke stratejisini degistirme çabasi gösterir Zira;
? Yöneticiler bu tür rekabetin ekonomiye ne kadar zararli oldugunun farkinda degildirler.
? Alisagelmis tutumu sürdürmek yeniden yapilanmaktan kolaydir.
Ucuz isgücü baslica avantaj kaynagi olarak sürdürülemez; sürdürülmemelidir de. Yukarida da söz edildigi gibi, eger ülkenin baslica avantaj kaynagi ucuz isgücünden geliyorsa, ücretleri düsük tutma baskisi sürer. Büyük ölçekli, düsük ücretli istihdam bir ülkenin yararina gibi görünürse de, ücret avantajina dayanan is kollarinda rekabeti seçmek, çok yanlis bir stratejik tercihtir. Ekonomik kalkinmanin amaci zenginlik yaratmaktir; halki daha da fakirlestirecek sekilde büyümek amaç olmamalidir. En iyisi firmalarin isçilerine iyi ücret ödeyebilecekleri imkanlari gelistirmektir. Ekonomik büyüme ve sosyal esitlik birbiriyle çeliskili amaçlar degildir; ancak büyüme stratejisi ucuz isgücüne dayali olursa ayni anda gerçeklestirilmeleri mümkün degildir.
Firmalar, gerçek avantajlara sahip olduklari alanlarda rekabete baslamak zorundadirlar. Oysa az gelismis ülkelerde ise hep ucuz isgücü ve dogal kaynaklardan baslanir. Fakat böyle baslayan bir strateji, bu tür sürdürülemeyen avantajlardan uzaklasmak için açik ve net bir plan da içermelidir. Aksi takdirde bir kere kisa dönemli basari elde edildi mi, is dünyasinin liderleri ve politikacilar degisiklik geregine kimseyi ikna edemezler. Böylece halkin daha uzun süre fakir kalmasina yol açacak döngü kurulmus olur.
2. Müsterileri Anlamamak
Üçüncü Dünya ülkelerinde kalkinma, Pazar ekonomisi disinda gerçeklesemez. Buna göre zengin ülkeler kedilerine hep su hedefi önermislerdir: insanlara balik vereceginize, balik tutmayi ögretin. Oysa yeni kalkinma modelinde insanlara balik tutmayi ögretmek degil, dünyanin en zor begenen balikçilarina ihraç etmek üzere en kaliteli olta imal etmeyi ögretmek hedeflenmelidir.
Serbest ekonomilerde en etkin biçimde rekabet, hangi müsterilere en iyi nasil hizmet verilebilecegine dogru karar vermekle baslar. Çagdas yönetim anlayisinda en önde gelen ilke “müsteri veli nimetimizdir” veya “müsteri her zaman haklidir” yaklasimidir. Global çapta rekabet gücü kazanmak isteyen firmalar için kritik ilk adim müsteri hakkinda bilgiyi elde etmek ve en etkin biçimde kullanmaktir.
Üçüncü Dünya ülkelerindeki yöneticiler, sirf Üçüncü Dünyadan olduklari için global çapta rekabet edemediklerinden yakinirlar. Fakat gerçekte global tüketiciler satin aldiklari ürünün menseine aldirmazlar. Önemli olan müsterilerin ihtiyaçlarina cevap verebilmektedir. Soru Birinci veya Üçüncü Dünya degildir. Soru, durmaksizin degisin müsteri ihtiyaçlarina cevap verebilmek için ne yapabiliriz? dir.
Nakliye ve iletisim teknolojisindeki ilerlemeler sayesinde dünya gittikçe küçülürken, tüm dünyadaki müsteriler de daha zor begenir hale gelmektedir. Bu süreçte, az gelismis ülke firmalarinin önünde bir dolu firsat vardir. Fakat bu firsatlara ragmen firmalar en kolay yolu seçerler; müsteri bilgisine yatirim gerektirmeyen basit ürünleri ihraç etmek.
Büyük bir Pazar karsisinda olan firmalarin pazarin tümüne hitap etmeleri mümkün degildir. Sonuçta firmalar farkinda olarak yada olmayarak pazarin belli kisimlarini hedef alirlar. Korumacilik uygulayan ülkelerde is yapmaya alismis firmalar Pazar ekonomisine geçince mukayeseli avantaja dayanan tercihler yapma egilimine girerler. Bu da onlarin ucuz hammadde, emek, nakliye gerektiren alalari seçmelerine yol açar. Oysa sürdürülebilir rekabetçi avantaja (ki sade vatandasin hayat standardini yükselten budur) ulasabilmek için dogru ürün ve müsteri grubu seçimi yapmak gerekir. Hitap edebilecekleri en cazip grubu seçemezlerse firmalar karlarin düsük, maliyet rekabetinin yogun ve döviz kurlari gibi dis faktörlere bagimliligin yüksek oldugu gruplara hitap etmek zorunda kalirlar. Müsteri sayisinin sinirli oldugunu ve bir firmanin basarmasi için digerlerinin basarisiz olmasi gerektigini düsünerek sektör üyeleri isbirligine girmez.
3. Rekabette Rölatif Konumu Bilmemek
Firmalarin rakiplerine kiyasla kendi konumlarini tahlil etmeleri üç açidan önemlidir. 1) Kamu sektörü ile özel sektör arasindaki üretken diyalogu kolaylastirir. 2) Firma yöneticilerinin bilinçli seçim yapmalarina yardim eder. 3) Firmalarin rakiplerine nazaran daha zayif olduklari alanlari belirlemelerini saglar.
Konum tahlilinin iki bileskesi vardir. Birincisi, firmanin rekabete esas olan faktörü çok iyi anlamasi gerekir – yani, firma maliyet faktörüne göre mi rekabet ediyor yoksa tüketiciye benzersiz bir deger sunarak ürününe daha yüksek fiyat biçmek suretiyle farklilik faktörüne göre mi? Rekabet faktörü maliyetse maliyetteki rölatif konum analizi çok önemlidir. Rekabet faktörü farklilik ise, rakiplere göre “müsteri memnuniyeti” analizi önem kazanir. Her iki sekilde de esas olan, kisinin kendi konumunu iyi tanimasi ve anlamasidir ki böylece rekabet savasinda basari olasiligi dogru degerlendirilebilsin.
Ikinci kritik nokta rakiplerle ilgilidir. Rekabet hiçbir zaman bir vakum içinde gerçeklesmez. Rakiplerin hedeflerini ve yeteneklerini bilmemek firmayi çok güç durumda birakabilir.
Piyasa talebine gelince, az gelismis ülkeler cevap veren olmaktan çikip önce arayan, daha sonra da yaratan konumuna geçmelidirler. Ülkelerinin temel kaynaklarini ihraç etmektense - ki bunlar taklit, fiyat dalgalanmalari, döviz kurundaki degisikliklerden çok kolay etkiler – firmalar talebi ve rakiplerinin dinamigini daha iyi anlamaya çaba göstermelidirler. Aramaktan kastimiz budur.
Dahasi az gelismis ülkelerdeki firmalar müsteri tercihlerini çok yakindan tanirlar, hatta önceden tahmin edebilirlerse, belki bir adim daha öne geçip bu tercihleri yönlendirebilirler, yani yaratan olabilirler. Italyan moda tasarimcilari ve imalatçilari bu anlamda yaratandirlar zira ürettikleriyle tüketicilerin zevklerini ve tercihlerini yönlendirirler, rakiplerini etkilerler. Bu yüzden muhtesem kar marji elde ederler. Iste bu asamalara gelmenin yolu rakiplere göre konumu dogru belirlemekten geçer. Bu bilginin noksanligi, az gelismis ülkelerdeki firmalarin kendileri için cazip olmayan sektörlerde rekabete baslamalarina yol açar. Yine bu noksanlik, artan hizda gelis geçen firsatlar hakkinda gittikçe karmasiklasan kararlar alirken, özel ve kamu yöneticileri arasinda yürütülmesi gereken görüsmeleri de imkansiz kilar. Rölatif konumu dogru saptamak suretiyle bu karar organlari daha büyük ödüller vaadeden kendi firsatlarini yaratabileceklerdir. +
Ancak az gelismis ülkelerdeki devletçilik mirasi, kamu ve is dünyasi liderlerini belli bir sektördeki rölatif güçlülükleri ve zaaflari anlamak için gereken çalismalari yapmaktan alikoymaktadir. Devletlerin sanayiyi gelistirmek için sagladiklari tesviklerin makroekonomik anlami olsa da mikroekonomik anlami yoktur. Bunun iyi bir örnegi Venezuella'da yasanan durumdur: kamu ve özel sektör liderleri enflasyon hizi, ödemeler dengesi, faiz oranlari gibi konularla o kadar mesguldürler ki spesiyal altyapiyi gelistirmeye, firma stratejileri belirlemeye veya insan kaynaklarini iyilestirmeye zaman ayiramazlar.
4. Dikey Konuma Önem Vermemek
Az gelismis dünyada üreticiler ürünlerinin dagitiminda bir türlü söz sahibi olamazlar ve genellikle çok uluslu büyük sirketlerin elinde oyuncak olurlar.
Bunun bir nedeni, bu ülkelerdeki isadamlarinin yillarca, dogal kaynak, ucuz isçilik gibi ihraci kolay faktörlerden cüzdanlarini sisirip, degisime gerek duymamalaridir. Sonuçta, güç dengesini degistirecek stratejik konum üzerine kimse egilmemistir.
Stratejik korumun bir unsuru dikey mesafe, yani firmanin tedarikçi ile müsteri arasinda bulundugu noktadir. Her zaman olmamakla birlikte genelde nihai kullaniciya ne kadar yakinlasirsa firmanin rekabet gücü o kadar artar. Müsteriye yakinlik için müsteriyle temas halindeki isyerinin sahibi olmak sart degildir; ortaklik, isbirligi, elektronik baglantilari veya benzeri sanal entegrasyon türleri de ayni derecede etkindir. Örnegin Italyan giyim grubu Benetton, sanal entegrasyon kavramini somutlastirmistir. Perakende dükkanlarini tüm dünyaya yayan firma, müsteri bilgisini aninda Benetton fabrikalarina ileten enformasyon baglantilarindan yararlanir. Müsteri gruplandirmalari ve stratejik planlama, sadece perakendecilik yapanlarin becerebildiginden daha hizli gerçeklesir. Benetton böylesine güçlü dikey entegrasyonu, üretim zincirine bizzat sahip olmadan gerçeklestirmistir. Entegrasyon mülkiyetle degil, enformasyonla saglanmaktadir.
Bir satici, müsterinin taleplerine cevap verebilmek için nihai tüketicinin durmadan degisen özelliklerini bilecek konumda olmalidir. Ihracatçilarin çogunlukla yararlandigi bayilik sistemi tam bir kara kutudur: ürün bir kere fabrikadan çikti mi, basina neler geldigini hiç bilemezler. Bayi onlardan belli bir komisyon alip ürününü satar, fakat isin dogru düzgün yapilip yapilmadigini bilemezler. Üstelik geriye piyasa bilgisi (feedback) de gelmez.
Ihracatçilar talebi etkileyecek kadar müsteriye yakin olmadigindan talebe ancak cevap verir.
Müsteriye yakin konum, talebi hem arama, hem de yaratmada kritik faktörüdür. Ayrica rakiplerinin piyasadaki performansini bilmek açisindan da önemlidir. Aksi takdirde sektörün gidisati onlari beklenmeyen açi gereklerle karsi karsiya getiriverir.
Ayni sektörde, tedarikçiden müsteriye kadar olan zincirde sirketlerin entegrasyonu, tedarikin sürekliligini, ürünün kalitesini ve rantabl ihracat için gereken büyüklügü saglar. Firmalararasi isbirligine dayanan bu sektör kümeleri firmalarin kara kutu disina çikmalarinda, gizli kalmis güçlerini ortaya kaymalarinda önemli bir etkendir.
5. Firmalararasi Isbirliginden Yoksunluk
Az gelismis ülkelerdeki sektörler global rekabet gücü kazanmak istiyorlarsa, yeni tür bir ortam yaratmak zorundadirlar. Tüm sektörün performansini yükseltmek için birbirlerinin kuyusunu kazmak yerine, tedarikçisinden ihracatçisina kadar bir küme içinde isbirligi yapmayi ögrenmelidirler.
Rekabetin mevcut olmadigi, korumacilik semsiyesi altinda uzun süre yasayan firmalar hiç kimseye güvenmeme ve her isi kendi içinde yapma egilimindedirler. Güven ve isbirliginden yoksunluk, tedarikçi ve kullanici firmalarin belli konularda uzmanlasmasini ve dolayisiyla sektörün kendini yenileme ve kalitesini yükseltmesini önler.
Kümeler içinde isbirligi alanlari ve saglayacagi yararlar sunlardir:
? Ürün Tasarimi: Ürün gelistirme ve imalatinda teknolojik know-how ve benzeri fikirlerin paylasilmasi.
? Isim: Küme katilimcilarinin diger katilimcilarla birlikte özellikle belge, etiket, standart gibi unsurlarla belli bir üne kavusmasi.
? Piyasa Bilgisi: Alicilarin demografisi ve talepleri, piyasa trendleri hakkinda bilginin paylasilmasi.
? Lojistik: Küme katilimcilari arasinda mal ve bilginin erken, güvenli ve tercihli sekilde akisi.
? Egitim: Insan kaynaklarinin, kümenin ihtiyaçlarini karsilayacak sekilde bilgi ve beceriyle donatilmasi.
Kümelesmenin yararlarina iyi bir örnek Italyan tekstil sektörüdür. l970'lerde Italyanlar Çin'in yogun rekabetiyle karsi karsiya kaldilar. Kitle halinde, uzun dönem fazla degisiklik yapilmadan üretilen, düsük maliyetli ürün grubunda Çin öne geçiyordu. Italyanlar kendileri için bu grupta sürdürülebilen rekabet avantaji kalmadigini gördüler. Ancak piyasadan çekilmek yerine tekstil firmalari stratejilerini üç faktör üzerine yeniden
kurdular: moda, yüksek kalite ve esneklik. Müsterileri, dünyanin en zor begenen tekstil tüketicileriydi. Büyük üreticiler bu müsterilerin ihtiyaçlarini anlayip onlara yenilikçi tasarim, kalite, istikrar ve hizli teslimat sunmaya öncelik verdi. Bunu yapabilmek için firmalar bazi aktivitelerini daha küçük tedarikçilere devrederek kendileri koordinasyon fonksiyonunu üstlendiler. Böylece küçük firmalar kar ettiler, büyük firmalar sorunlarini çözdüler ve tüm düzen sektöre gerekli esnekligi saglayacak sekilde isledi. Kisa süre içinde bu büyük “ana firmalar” yalnizca üretimin koordinasyonu, reklam, kaliteyi denetleme ve bilgi aktarimi gibi konularda yogunlastilar. Sonuçta imalatçilarin kümelesmesi, Italyan moda sektörünün kendini yeniden yaratarak talebi arayan olmak yerine yaratan konumuna gelmesini sagladi.
Italya modeli çesitli kademelerdeki tedarikçilerin ve ilgili sektörlerin tek bir strateji etrafinda toplanmasinin örnegidir. Bir baska alternatif de, nispeten esit rakiplerin iliski içinde olmasidir: rekabeti kisitlayacak sekilde degil, birlikte tüm sektörün kalitesini ve rekabet gücünü yükseltecek sekilde.
Uzmanlasmis insan kaynaklari da rekabet gücünü arttirmada vazgeçilmez bir unsur olup, temel egitimden farklidir. Tabii ki genel egitim öncelik tasimalidir. Okullarda ögretilen okuma-yazma, hesap, iletisim becerileri vasifsiz isgücünü teknisyenlerle çalismaya, verimliligi yükseltmek için teknolojileri uygulama, degerlendirme ve revize etmeye hazirlar. Fakat bu tür sosyal kalkinma programlarini finansa etmek için bir ulus yeterli mali kaynakla ise baslamalidir. Bu kaynak uzmanlasmis insan kaynaklarina yatirimdan saglanabilir.
6. Savunmacilik
Genelde az gelismis ülkelerde liderler uygulamalarindan umduklari sonuçlari alamayinca ayni seyleri tekrar, ancak bu defa iki misli çabayla yapma egilimindedirler. Bu uluslar gelismis ülkelerin zor begenen tüketicilerine zevkli ürünler ihraç edemediklerinden, sade vatandasi için zenginlik yaratamamislardir. Bu kötü sonuçlar, farkinda olunmakla birlikte,durumu düzeltme için gerekli tutum degisikligine yol açamamistir. Cevap genelde isleri farkli yapmak degil, yapilmasi gerekenler hakkinda farkli düsünmektir.
Savunmaci mantikla sürekli birileri suçlanir. Firmalar hükümete yüklenir. “Hükümet yardim taleplerime cevap vermiyor, sektörüm rekabet avantajini yitiriyor ama hükümet yardima yanasmiyor, hükümet benim menfaatlerimi kollamiyor, hükümetten tepki alabilmemin tek yolu onu elestirmek ve ona savas açmak.” Hükümetler de sektörleri menfaatçilikle, tembellikle suçlarlar. Oysa buna hiç gerek yoktur. Iki bire karsilikli önyargilarla tartismaya baslarlarsa degil isbirligi, uzlasmaya bile varilmaz. Verimli iliskiler gelistirebilmek için bireyler önyargilarini bir yana birakip, eldeki verilere yeni gözle bakmalidirlar. Yani problemin çerçevesini yeniden çizmeli, eski verilere yeni yorum getirirken yeni verilere de açik olmalidir.
Az gelismis ülkelerin tarihleri, hükümetlerin tutumlarinda tutarsiz salinimlarla doludur; ekonomik büyümeye odaklanma ile sosyal esitlige odaklanma arasinda; özel sektör liderligi ile devletçilik arasinda; dünyaya bütünlesme ile izolasyoncu politikalar arasinda. l980'lerin sonunda Alan Garcia'nin Peru'sunda oldugu gibi bu salinimlar tek bir yönetim döneminde bile olabilir.
7. Babacilik (Paternalizm)
Sosyolojik anlamiyla babacilik “bir grubun kendi refahinin hatta geleceginin sorumlulugunu bir baska gruba devretmesi ve böylece kendi almasi gereken önemli kararlari alma erkini de o gruba terk etmesidir.”
Babaciligin çesitli türleri vardir. Devletten devlete babaciliga örnek, sömürgecilik ve komünizm, firmadan firmaya babaciliga örnek, ana sirketle alt sirketlerin özellikle az gelismis ülkelerdeki alt sirketlerin iliskisidir. Biz burada en sik rastlanan ve en çok gerilim yaratan devletten-özel sektöre babacilik tipini ele alacagiz.
Az gelismis ülkelerde babaci tutum çesitli sekillerde tezahür eder.
l. Devalüasyonun rekabet avantaji olarak görülmesi,
2. Devletin bas ekonomik stratejist olmasi,
3. Korumacilik
Devalüasyonun iki sakincasi vardir. Birincisi, her hükümet parasini istedigi zaman devalüe edebileceginden stratejik veya sürdürülebilir olmayan, kolay taklit edilebilir bir avantajdir. Siz paranizin degerini ne kadar düsürürseniz düsürün,bir baskasi çikip daha fazla düsürebilir. Ikincisi de yüksek kura dayanan rekabet, innovasyona ve insan kaynaklarina yatirim yapmaktan caydirir. Oysa insan kaynaklarina yatirim verimliligi arttirarak sinirsiz dönüs saglayan tek yatirimdir.
Bas ekonomik stratejist olarak hükümetin mevzuati agirlastirmasi, ekonomik kaynaklarin nerelere tahsis edilecegine karar vermesi ve üretim araçlarinin sahibi olmasi, basta yolsuzluk ve adam kayirma olmak üzere sayisiz sakincalar dogurur.
Ikili veya çok tarafli anlasmalarin yogunlastigi, ticaretin globallestigi bugünkü dünyada korumaciligini ise hem anlami hem imkani kalmamistir.
Devlet baba imajinin hüküm sürdügü ortamlarda firmalar strateji tercih yapamazlar. Rekabet azalir. Firmalar diger uluslarin kolayca taklit edebilecegi basit seyler ihraç ederler. Böylece fiyatlar düser, kazanç düser, daha kompleks ürünlere yatirim yapma ve sade vatandasin refahi paylasma firsati da yitirilir.
Yukarida anlatilan 7 hatali uygulama, az gelismis uluslarin is dünyasini olusturan binlerce degiskenin – ekonomik, siyasi, kültürel, demografik – birbiriyle etkilesiminden dogmustur. Düzeltmek için alinan önlemler hep makroekonomik olmustur. Onlarin da gerekli olmasina ragmen asil zenginligi yaratan ve sürdüren mikroekonomi – firma düzeyinde ekonomidir. Asagida, mikroekonominin bazi bileskenlerini ele alacagiz.
STRATEJI
Seçim Yapmamak, Seçim Yapmaktir
Tüm ulusa yayilmis ekonomik ve sosyal basari için devlet ve özel sektör liderleri degisiklik yapma sorumlulugunu paylasmalidirlar. Bu degisiklik strateji üzerine kurulmalidir.
Her kurum belli tercihler yapar ve uygulamaya koyar. Uygulamalar, genellikle bir önceki uygulamalarin sonuçlarinin yarattigi baskilara reaksiyondur. Oysa etkin uygulamaya, dogru tercihlerin ve dogru stratejinin sonucunda ulasilir. Dogru strateji, bilinçli seçimlerin zamaninda uygulanmaya konmasidir.
Yapilacak sey, firmanin üç alanda stratejik konumunu degerlendirmektir.
l. Seçilen avantaj
2. Seçilen kapsam
3. Seçilen teknoloji
Insan kaynaklari, operasyon, finansman ve tedarik yönetimi, isletme verimliligini arttirmada hayati faktörler olabilir. Fakat bu yönetim seçilen avantaj, kapsam ve teknoloji dogrultusunda gerçeklestigi derece etkin olabilir.
Stratejik uygulama, kurumlarin kendi pozisyonlari ile ilgili olarak yaptiklari stratejik seçimler ile bu seçimleri sonuca dönüstürmek için yapacaklari uygulamalarin bileskesidir. Stratejik seçimler (tercihler) ile uygulamalari neden birbirinden ayirdik? Ideali, strateji ile uygulamanin ayni olmasidir. Fakat sadece hareket etme ile ileri gitme farkli kavramlar olmalarina ragmen nasil birbiriyle kolay karistiriliyorsa dogru strateji ile operasyonel etkinlik de kolay karistirilir. Rekabet baskisi yogunlastiginda ayni minval üzre daha çok çalismak, söyle bir geriye çekilip yapilan seçimlerin dogru olup olmadigini düsünmekten daha kolaydir. Bu yüzden strateji, operasyonel verimlilik ve rekabet gücü kavramlarini iyi anlamak gerekir.
Strateji bilinçli seçimlerin zamaninda uygulamaya konmasidir. Operasyonel verimlilik bir isletmenin bütün girdilerinin – isgücü, sermaye, hammadde, enerji ve bilgi – en verimli üretimi saglayacak sekilde kullanilmasidir. Rekabet gücü ise dogru strateji ile yüksek operasyonel verimliligin çakistigi noktadir.
Sürdürülebilirlik de çok önemlidir. Bir firmanin dogal kaynaklari tüketerek veya insan kaynaklarini istismar ederek yüksek verim elde etmesi ve böylece milyonlarca dolar kazanmasi pekala mümkündür. Fakat bu stratejiler ne sürdürülebilir, ne de – kanimizca – arzu edilir stratejilerdir. Az gelismis ülkelerde görünür büyüme kaynaklarindan yararlanmak sikça ve basariyla kullanilan bir yöntemdir. Fakat bunun net sonucu, bu ülkelerin 20 yil öncesine göre daha da yoksullasmis olmalaridir. Ve bu yoksullugun ortasinda, muazzam sismis cepler vardir.
Istismara dayali bu stratejilerden dogan sosyal gerilim, Güney Amerika'da iki sonuca yol açmistir: sosyal kaos (grevler ve terörizm) ile politik kaos (hükümetlerin gelir dagilimindaki korkunç dengesizligi düzeltme çabalari sonucu).
Dogru strateji hem sürdürülebilirdir hem de taklidi güç. Is dünyasinda basari için dogru strateji sarttir. Bu basari da zenginlik ve istihdam yaratir. Dolayisiyla zenginlik ve istihdam için dogru stratejiler gerekir.
Stratejik Seçim Türleri
1. Avantaj Seçimi:
Avantaj seçiminde belli basli iki seçenek vardir: a) Düsük maliyet, b) Farklilik. Düsük maliyet stratejisi alicinin diger taleplerine mümkün oldugunca cevap verirken, düsük fiyat sunacak sekilde maliyeti düsürmektir. Öte yandan farklilik stratejisi
(differentiation), ürüne müsterinin bedelini ödemeye hazir olugu benzersiz degeri katmak olarak tanimlanabilir. Bu stratejilerden biri ötekine nazaran daha dogru degildir. Her sektörde her firma kendi rekabet ortamini ve sektör yapisini dikkatle degerlendirerek hangi stratejik yaklasimin uygulanabilir ve sürdürülebilir oldugunu saptamalidir.
a) Düsük Maliyet
Düsük maliyet stratejileri ancak innovasyona dayandigi takdirde sürdürülebilir. Düsük ücret, ucuz hammadde veya yüksek döviz kurlari gibi pasif faktörlere dayanan düsük maliyet stratejileri kisa dönemde etkin olsa bile sürdürülebilir degildir. Zira rekabet ortami degisebilir, isçili ücretleri yükselebilir, hammadde kaynaklari kuruyabilir. Oysa dagitim-pazarlama becerisi, tedarik, imalat prosesi ve müsteri begenisi alanlarinda innovasyonlar uzun süreli avantaj kaynagidir.
b) Farklilik
Bir firma, alicilarina yalnizca ucuz fiyat disinda, alicilari için degerli olan benzersiz bir sey sunuyorsa, rakiplerinden farklidir. Farklilik firmanin yüksek fiyat talep etmesini, bu fiyattan daha fazla ürün satmasini ve piyasa kosullarindan fazla etkilenmemesini mümkün kilar. Ulasilmasi güç oldugundan taklidi de güçtür. Bu yüzden sürdürülebilir.
Farklilik stratejileri marka, tasarim, teknoloji, servis, özellik veya müsterinin talep ettigi diger boyutlara dayanabilir. Farklilik stratejisi kurmanin anahtari, müsterinin hangi ürün özelliklerinin bedelini ödemeye hazir oldugunu anlamak için büyük yatirim yapmaktir. Farklilik müsterinin güzündedir, imalatçinin degil. Bir ürün üreticisi öyle zannediyor diye farkli degildir. Farkliligin sinavi müsterilerin gördükleri degere daha fazla fiyat ödemeye istekli olmalaridir.
2. Kapsam Seçimi
Genelde stratejik kapsam dört kategoriye ayrilir: dikey kapsam, grup ya da ürün kapsami, cografi kapsam ve ticari kapsam. Firmanin basarisi, bu dört temel boyutta seçimler yapma becerisine baglidir.
Az gelismis ülkelerde çogunlukla genis ürün kapsami, dar cografi kapsam, genis dikey kapsam ve piyasanin sofistike olmayan alanlari seçilir. Bu neden böyledir? Çünkü ithal ikamesine dayali kalkinma modellerinin ekonomik mirasidir bu.
Rekabetsiz ortamlarda üreticiler mallarini önce üretip, sonra kime ve kaça satacagina karar verme özgürlügüne sahiptir.
1. Dikey Kapsam:
Daha önce de sözü edildigi gibi firma hammaddeden müsteriye kadar mesafede hangi noktada çalisacagina, bu mesafe içinde kimlerle entegrasyona girecegine dogru karar vermelidir.
2. Ürün Grubu Kapsami:
Artik her aliciya, her zaman her ürünle hitap etmenin devri kapanmistir. Belli ürün gruplarinin yapisal cazibesi incelenmeli ve firmanin bu gruba en iyi nasil hitap edebilecegini belirlenmelidir.
Ürün hatlarinin çok çesitli olmasinin birkaç sakincasi vardir. Isletmenin kargasasindan verimlilik ve üretim düser. Muhasebe sistemi her bir ürünün ne kadar kar getirdigini hesaplamaktan aciz kalir. Tanidigimiz bir tekstil firmasi 2000 çesit mal üretiyor ve kar ediyordu. Ancak bu kar üretim hattinin %l0'undan kaynaklaniyor fakat onlar bu yüzden onun hangi ürünler oldugunu bilmiyorlardi. Bu yüzden çok çesit yerine firmanin beceri ve yeteneklerine uygun, ticari cazibesi olan alanlarda rekabet etme stratejisi uygulanmalidir.
3. Cografi Kapsam:
Asya kaplanlari olarak bilinen Hong Kong, Kore, Singapur ve Tayvan mamul ihracatina dayanan kalkinma stratejisi seçtiklerinden firmalari da bir çok ülkede, ayni anda daha büyük rakiplerle rekabet edebilecek sekilde cografi kapsamlarini genis tutmuslardir. Bir ürünü etkin bir biçimde gelistirmek, üretmek ve global pazarlamasini yapmak muazzam beceri ve azim ister.
4. Is Alani Kapsami:
Korumaci ekonomilerde, çogunluk ailelerin veya arkadas gruplarinin sahip oldugu firmalar birbiriyle alakasiz islere girmisler ve epey para kazanmislardir. Artik bu firmalar her tür iste para kazanacak durumda degildirler, hangi alanlarda nasil rekabet edeceklerinin seçimini yapmak zorundadirlar.
3. Teknoloji Seçimi
Az gelismis ülkelerde birçok sirket rekabet gücünü arttirmak için teknolojiye ulasma arzusuyla yanip tutusur. Teknolojinin yararlari inkar edilemezse de, sinirli kaynaklara agir yük getirdigi bir gerçektir. Çogunlukla teknoloji il rekabet gücü arasindaki iliski yanlis anlasilir. Teknolojiye teknoloji oldugu için deger verilir. Oysa gerçekte, firmanin rekabet için belirledigi stratejileri uygulamasini sagladigi ölçüde degerlidir.
Bir firmanin benimseyebilecegi iki tür teknoloji stratejisi vardir: teknoloji lideri olmak veya teknoloji izleyicisi olmak. Biri digerinden üstün degildir. Önemli olan firmanin seçimini bilinçli yapmasi ve bu seçime sadik kalmasidir.
Teknoloji su yararlari sagliyorsa gereklidir:
? Sürdürülebilir rekabet avantaji yaratiyorsa
? Düsük maliyet veya farklilik getiriyorsa
? Firmanin o alanda ilk olmasini sagliyorsa
? Tüm sektörün yapisini iyilestiriyorsa
l908'de fabrikalarini yenilemek için milyonlarca dolar harcayan Kolombiyali tekstilcilerin hikayesi, teknoloji stratejisinin ilginç bir örnegidir. Stratejileri çok netti: piyasadaki en iyi kullanilmis makinalari al, böylece isletme verimliligi ile ürün kalitesini yükselt. Tesadüfen, Kolombiya firmalarinin alisveris için piyasaya çiktiklari sirada Amerikan firmalari kendi makinalarini satisa çikarmislardi. Makinalarini memnuniyetle bu hevesli alicilara sattilar. Ancak mesele suydu. Amerikan firmalari bu makinalarla global rekabeti sürdüremeyeceklerini anladiklari için satiyorlardi. Bu makinalar tisört, iç çamasiri gibi pamuklu basit, kitlesel üretimi yapilan mallar için uygundu. Amerikan firmalari, uzun süreli, basit ürünlere dayali stratejilerin sürdürülebilir olamayacagini görmüslerdi; Asyali
rakipleriyle fiyatta boy ölçüsmelerine imkan kalmamisti, hem de aradaki uzakliga ve kotalara ragmen.
Neticede Amerikan firmalari makinalarini satip hem pamuklu hem sentetik dokuyabilen, kaliteli yatak ve yemek ve yemek takimlarina uygun, son derece esnek makinalara yatirim yaptilar. Bu alanlarda müsteriler moda ve desene önem verdiklerinden ve ürün agirligi dolayisiyla nakliyesi pahali oldugundan Asyalilar bu alanda rekabet edemediler. Ürün grubunu degistirmekle Amerikan firmalari içinde bulunduklari sektörün yapisal cazibesini arttirmislar, Kolombiyali firmalar da ellerinde rekabet gücüne katkisi olmayan makinalarla kala kalmislardir.
Sonuç olarak sürdürülebilir avantaj için firmalar nerede, nasil ve hangi ürünlerde rekabet edeceklerinin seçimini yapmak zorundadirlar. Aksi takdirde rakipleri onlari istemedikleri seçimleri yapmis durumuna düsürüverirler.
ÖGRENME
Az gelismis ülkelerdeki siyasi ve sosyal gerilim, bilgiye yatirim yapilmasini tesvik etmeyen, istikrarsiz ortamlari dogurmustur. Sofistike rekabet yöntemlerine yatirim yapilmamasi da yasam standartlarinin düsmesine yol açmistir. Oysa müsteri talepleri, rölatif maliyet yapisi ve rakiplerin konumu hakkinda dogru bilgi olmadan stratejik savas alaninda taktikleri belirlemek ve sürdürülebilir büyümeye ulasmak mümkün degildir.
Müsteri
Cografya, demografi veya ürün ne olursa olsun, bir firmanin nihai basarisi hizmet verdigi sektör segmaninda müsteri talebini anlamasiyla orantilidir. Müsterinin kim oldugunu, nerede yasadigini ve o ürünü neden aldigini bilmek zorundadir.
Segman (segment), benzer talepleri olan, belli bir müsteri grubudur. Üç temel ilkesi vardir:
l. Müsterinin ihtiyaçlari ve alim kriterleri segmanin tanimlanmasini saglar.
2. Her segmanin ayri satin alma talepleri vardir.
3. Belli bir segmanin içindeki müsterilerin benzer alim talepleri vardir.
Ürün, fiyat ve servis açisindan bu müsteri gruplarinin neye deger verdigini belirlemek, firmanin kaynaklarini o alanda rekabet edebilecek sekilde degerlendirmesini mümkün kilar. Firmalar arzu ettikleri segmanlarda hizmet vermelerini saglayacak stratejileri belirlemelidirler. Hammadde imalatinda yüksek gümrük vergisi, çok yüksek nakliye giderleri, kotalar gibi bazi dis faktörler dolayisiyla belli bir segmanda hizmet vermek zorsa, firmanin önünde iki seçenek vardir: l) Bu olumsuzluklari telafi edecek sekilde innovasyona veya 2) Bu segmani terk etmek.
Bir sektörün cazibesini azaltan bes faktör mevcuttur.
l. Müsterinin güçlülügü
2. Rakiplerin güçlülügü
3. Sektöre yeni girecekler olmasi tehlikesi
4. Ürün veya hizmetin ikame edilebilirlik tehlikesi
5. Tedarikçinin güçlülügü
Ticaret globallestigi günümüzde müsterinin önünde neredeyse sinirsiz seçenekler olmasi, onun gücünü arttirmistir. Gelismis ülkelerin firmalari kiran kirana rekabet için dis bilemektedirler. Sektöre her an daha ucuza, daha kaliteli üretim yapan ve daha iyi hizmet veren yeniler girebilir. Pamugun yerini sentetik, alpakanin yerini angora veya kasmir alabilir. Tedarikçiler kendilerini naza çekip zamaninda ve kaliteli teslimat yapmayabilir. Bu risklerin mevcut oldugu segmanlardan mümkün oldugunda uzak durmalidir. Seçilen segmanda da zamaninda teslimat, her parti malda kalite istikrari, tasarimlarin talebe göre yönlendirilmesi ve satilan malda hiç sorun çikarmadan iade kabul edilmesi vazgeçilmez kosullardir.
Maliyet
Maliyetleri çikarirken yalnizca imalat maliyetine bakmak son derece hatalidir. Pazarlama, servis ve altyapinin etkisi de arastirilmalidir. Rölatif maliyet analizi firmanin rakiplerine nazaran güçlü ve zayif oldugu yönleri, maliyet indirimi yapilabilecek potansiyel alanlari belirler. Rölatif maliyet analizi yapilmasi zor bir islem olup, sektörü basariya götüren temel nedenleri ortaya koydugu ölçüde ve yogun arastirmalara dayandigi sürece yararlidir. Sektör oda ve derneklerinin üyelerine verecegi en hayirli hizmetlerden biri, rölatif konum hakkinda analizdir. Buna göre firmalar da kendi maliyet yapilarini iyilestirebilirler.
Rakipler
Rakip analizi, firmanin rakipleri hakkindaki verilerin sistematik olarak toplanmasi ve analiz edilmesi demektir. Bir firmanin rakiplerine karsi seçecegi farkli yollar vardir: rakiplerine saldirma (veya üzerine gitme), rakiplerini saldiridan caydirma, rakiplerinin saldirisi altindaysa savunma veya rakibine karsi bir baska rakiple ittifak yapma. Sun Tzu'nun M.Ö. 550'de yazdigi Harp Sanati'nda dedigi gibi:
“Her muharebeyi savasarak kazanmak en fazla arzulanan sonuç degildir. Düsmani savasa basvurmadan alt etmek en iyisidir. Komutanligin en üstün sekli düsmani strateji ile yenmektir. Ondan sonra ittifak yaparak düsmani yenmek gelir. Bir sonraki düsmani muharebe yaparak yenmektir. En kötüsü de surlu sehirleri kusatarak düsmani yenmektir.”
Sun Tzu'nun sözleri bize dogru stratejik seçimlerin önemini özetlemektedir.
Farkli ülkelerdeki rakip sektörler farkli avantaj kaynaklarina sahiptir: bazilari ülkenin fiziki sartlarindan dogmus, bazilarini sektör liderleri bazilarini da hükümetler yaratmistir. Bu avantaj kaynaklarinin rakipleri bugün nasil etkiledigini anlamak çok önemlidir. Ancak bu kaynaklarin orta ve uzun vadede ne yönde gelisecegini anlamak daha da önemlidir. Rekabet ortaminin statik resmi ortaya çiktigi anda geçerliligini yitirmis demektir. Rakipler hakkinda düsünmek, sistematik ve dinamik düsünmeyi gerektirir. Baska ülkelerin hükümetlerinin bugünkü inisiyatifleri 5-l0 yil içinde zorlu bir rekabet ortami yaratabilir. Bu durumlari simdi anlamak, ilerde çikabilecek kötü sürprizleri önler, hazirlikli olmayi saglar.
YÖNLENDIRME MEKANIZMALARI
“Suna inanir oldum ki, hükümetin tutarli olmasi çok önemli; tutarli biçimde aptal olsa bile”
Perulu bir Tekstil Yöneticisi
Stratejik düsünme ve ögrenme az gelismis ülkelerdeki firmalarca neden benimsenmedi? Bunun kismen sebebi, hükümetin ve sanayi kurumlarinin uzun vadeli düsünmeye imkan veren ortami saglayamamis olmalaridir. Politikalar ve kurumlar konusunda hükümetin berrak olmamasi özel sektörde belirsizlige ve kisa vadeli düsünmeye yol açar. Sektör birlikleri de, sektör liderlerini strateji ve yönetim konularinda egitmek yerine çabalarini hükümet politikalarini etkilemede yogunlastirir.
Bir ulusun mevzuat portföyü, yani yönlendirme mekanizmalari;
? Piyasa rekabeti ile piyasa regülasyonu arasindaki dengeyi etkileyerek ve
? Ekonomik büyüme ile gelir dagilimi arasinda tercih yaparak
firmalarin stratejilerini etkiler. Hükümet nereye agirlik verirse firmalar da bu sistemde kazançlarini maksimize edecek sekilde davranislarini degistirirler. Isin tuhafi, az gelismis ülkelerdeki pek çok isadami mantikli kisiler olmalarina ragmen mantiksiz stratejiler gelistirmislerdir. Zor ortamlarda basarili firmalar kurmayi becermisler fakat global rekabetin gerçeklerine adapte olamamislardir. Bir hükümet ekonomiyi yönetmek için gümrük tarifeleri, vergi iadesi, tercihli faiz oranlari gibi karmasik mekanizmalar yaratinca isadamlari da bu suni avantajlardan yararlanmak için stratejiler gelistirirler. Zaman içinde tutarsiz politikalar ve yönlendirme mekanizmalari tahmin edilmesi ve yönetilmesi güç ortamlar yaratir. Bilinçli, net, tutarli ve ileriyi görmeye imkan veren kalkinma stratejileri, uzun vadeli düsünme ve yatirimi tesvik eden ortamlar saglayacaktir.
YENI DÜSÜNCE TARZI
Az gelismis ülkelerde sade vatandasin hayat standardini yükseltmek için büyüme yüksek ve sürdürülebilir olmalidir. Ekonomik büyüme iki sekilde gerçeklesebilir, ya kaynaklar büyümeyi itecek tarzda harekete geçirilerek, yahut da prodüktivite arttirilarak. Bu iki kavramin karistirilmamasi önemlidir. Örnegin Paul Krugman'a göre Singapur'un l966 ile l990 arasinda %8,5 büyümesi ve kisi basi gelirin %6,6 artmasi sürdürülebilir degildir; ziya Singapur'un basarisi, muazzam kaynaklarin büyümeyi stimüle edecek sekilde bir defada harekete geçirilmesiyle elde edilmis olup, ayni dönemde prodüktivite kayda deger bir artis gerçeklesmemistir.
Prodüktivite, belli bir miktar girdiden üretilen çiktinin miktaridir. Ekonomistler prodüktiviteyi yükseltmek için iki tür yaklasimdan söz ederler: Isletme verimliligi ve toplam verimlilik. Isletme verimliligi, prodüktivitenin her bir komponentinin (örn. Isbasi egitim, daha az enerji tüketen makinalar) daha verimli biçimde kullanilmasidir. Toplam verimlilikte ise girdi karisimi belli bir ise spesifik kaynaklar tahsis edilirken dogru tercihler yapilacak sekilde ayarlanir. Toplam verimlilikte tahsis edilen kaynaklarin verimli kullanilmasi yetmez: bazi kaynaklarin baska kaynaklari nasil ikame edebilecegini de saptamak sarttir. Örnegin firma söyle sorabilir: Isgücü veya hammadde girdisini azaltmak için ekipmanda nasil degisiklik yapabiliriz? veya agir isçiligin yerine bilgiyi nasil koyabiliriz? Siyasi yetkililer söyle sorabilir: hammadde ihracatinda saglanan geliri alip sofistike insan kaynaklarina nasil yatirim yapabiliriz?
Az gelismis ülkede bir liderin görevi hem isletme verimliligini arttiracak, hem de kaynak tahsisinde dogru seçimi yapacak kosullari yaratmaktir. Toplam verimlilikte anahtar kelime bilgidir.
Neden bilgi? Arastirmalar göstermistir ki ayni ülkede, ayni makinalari kullanarak ayni ürünleri yapan ve ayni müsterilere satis yapan bir çok fabrikasi olan bir firmanin en verimli çalisan fabrikasi ile en verimsiz çalisan fabrikasi arasinda üretkenlik farki üçe bir olabilir. Bu fark, islerin nasil yapilacagini bilmekten gelir. Japonya'nin üretkenlik artisinin en önde gelen nedeni de kurumsal bilgi üretimidir.
Az gelismis ülkelerde isçilik ücretlerini ve satin alinan hammadde maliyetlerin düsük tutmaya agirlik verilmesi ve çok miktarda sermaye ekipmaninin sirf sahip olmak için satin alinmasiyla üretkenligin artacaginin zannedilmesi dolayisiyla üretkenlik yerinde sayar. Buna bir de yöneticilerin birbirinin bilgi ve tecrübesinden yararlanmak yerine birbirine rakipmis gibi davranmalari eklenince, enerji hammadde, sermaye ve emegin dogru karisimini bulmak büsbütün güçlesir.
PARÇALARIN BIRLESTIRILMESI
Güney Amerika'da son yillarda makroekonomik göstergelerde dikkati çeken bir düzelme olsa da mikroekonominin yapisi istenen hizda degismemektedir.
Makroekonomik istikrar, sürdürülebilir büyüme için gerek sarttir fakat yeter sart degildir. Beraberinde büyüme ve istihdamin nimetlerini getirmeyen, kemer sikmaya dayali makroekonomik politikalari hakli göstermede liderler zorlanmakta, bu yüzden sosyal gerilim tirmanmaktadir. Makroekonomik istikrarin hep vaat edilen, fakat hiç sunulmayan nimetlerini beklemekten seçmenlerin sabri tasmak üzeredir. GSYIH, kisi basi alim gücü paritesi ve gelir dagilimi git gide bozulmaktadir. Sistem tami tamina ona göre kurulmussa, kötü sonuçlar elde edilebilecek tek sonuçlardir.
Keynes'in dedigi gibi zorluk yeni fikirlerde degil zihnimizin her kösesine çakili eskilerden kurtulmaktadir. Bu açidan bakildiginda hükümetlerin ve özel sektörün üzerine düsen görevler nelerdir, bir bakalim.
Hükümet
Hükümetin görevi, rekabeti engellemek hariç, özel sektör için yapabilecegi herseyi yapmak olmalidir. “Mikro” bakis açisiyla hükümet özel altyapiyi gelistirebilir, kaliteli bir ögretim saglayabilir, özel sektörün üniversite ve teknik egitimi gelistirmesi için tesvikler uygulayabilir, isbasi egitim için kamu-özel sektör ve özel sektör-üniversite arasindaki isbirligini destekleyen ortam yaratabilir, rekabeti engellemeyen yurtiçi ve yurtdisi ittifaklarin kurulmasina imkan saglayabilir, piyasayi ögrenmeyi stimüle edip, rekabeti ve cazip sektör yapisini destekleyen antitröst yasalari çikarabilir.
Hükümetteki bakanlar özellikle su kosullari hazirlamalidir:
? Sofistike ihracati tesvik eden ortamlar; bu ortamlar gelirin yaratilmasi ve dengeli dagilimi için vazgeçilmezdir.
? Yalnizca dogal kaynaklarin istismarina dayanmayip, rekabeti gelistiren stratejik yabanci sermaye yatirimlarina uygun ortam.
? Basta istikrarli ve tahmin edilebilir döviz kurlari olmak üzere, sürprizlere yer vermeyen bir makroekonomik ortam.
? Prodüktivite artisini tesvik eden bir vergi sistemi.
Yari Kamu Kurumlari
2l. yy'da sektör birliklerinin, sanayi ve ticaret odalarinin, akademik kurumlarin ve sendikalarin farkli rol üstlenmesi kaçinilmazdir: Durmaksizin hükümeti elestirmeyi ve lobiciligi birakip, daha rekabetçi stratejiler gelistirmeleri için özel sektördeki liderleri egitecek ve onlara yol gösterecek prosesler ve programlar olusturmali, hükümetle is dünyasi arasindaki diyalogu gelistirmelidirler, zira global sinirlar hükmünü yitirirken degisiklik yapmak için hükümeti beklemeye vakit yoktur.
Bu kurumlar, operasyonel verimliligini yükselten yönetici egitim programlari düzenlemenin yaninda, is sahiplerinin ve kamu yetkililerinin firsatlara bakisini da yönlendirmelidirler. Reengineering, toplam kalite gibi seminerler degerli olmakla birlikte, kurumsal ögrenme ve davranis programlari daha da önemlidir.
Akademisyenler de ellerini bulastirip özel sektör için deger yaratmaya baslamalidirlar. Özel sektörle çalismanin akademik özgürlügü zedeleyecegi görüsünü terketmelidirler.
Özel Sirketler ve Girisimciler
Özel sirketler ve girisimciler kisa vadeli düsünmeye yatkindir, risklerden kaçinirlar. Müsteri hakkinda bilgi edinmek, isbirligine girmek, kompleks stratejiler üzerinde birbirleriyle anlasmak yerine hükümetten avantajlar koparmak için lobicilik yaparlar.
Oysa özel sektörün hedefi rekabet ortaminin kalitesini yükseltmek ve sofistike tüketiciler hakkinda bilgi edinerek onlara benzersiz deger sunmak olmalidir. Ayni zamanda özel sektör hem kendi içinde, hem de kendi ile hükümet arasinda güven teessüsüne yardimci olmali, innovasyona ve görünür/görünmez mülkiyete yatirimi koruyan düzgün bir hukuk sistemi kurulmasinda hükümetle birlikte çalismalidir. Herseyden önemlisi de, dünya çapinda tüketici ve rakip egilimlerine uygun davranis biçimleri gelistirmelidirler.
DEGISIMIN ÖN KOSULLARI
Nelerin degismesi gerektigini teshis etmek birseydir, degistirmek ise baska sey. Az gelismis ülkelerde degisimin mümkün olup olmadigini anlamak için su sorulara bakmak gerekir.
l. Insanlari motive etmeye yeterli gerilim var mi?
2. Insanlar yeniliklere hazir mi?
3. Degisim için gereken bilgi mevcut mu?
4. Liderler açik ve zorunlu ahlak amacina sahip mi?
5. Liderler degisimi gerçeklestirebilecek beceriye sahip mi?
Sosyal ve ekonomik kriz, ani bir sokla ülkeyi alisilagelmis tutumlardan çikarma, reformlara sürekli karsi koyan çikar gruplarini parçalama, politikacilari basarisiz uygulamalardan vazgeçirme etkisi yapar. Ayrica, henüz derin bir kriz duygusu hüküm sürerken ve çikar gruplari neler kazanip neler kaybedeceklerini daha tam kavrayamamisken büyük bir radikal önlemler paketinin kabul edilmesi siyasi açidan daha kolaydir.
Kabine üyeleri, üst düzey bürokratlar ve yasama organlari kendilerini innovasyona dayanan bir ekonomiye adamali, stratejilerinin özü innovasyon olmalidir. Böyle bir idealin yakinindan bile geçmenin tek yolu, son derece güçlü, inandirici ve bilinçli bir ortak vizyonun yaratilmasidir.
Bir toplumda reoryantasyon (düsünce ve davranis biçimlerinde kökten degisim) yukaridan asagiya dogru gerçeklesir; kapsamli, güçlü ve aksiyona yönelik liderlik olmadan sosyal konsensus saglanamaz. Halk, yönetilmek istedigi tarzda yönetecek liderlerini seçmeyi ögrenmelidir. Seçmenler de, liderleri yalnizca onlara bir seyler veren kisiler olarak görmekten vazgeçmelidir. “Civil minimum” denen bu durumda bir ulusun yöneticileri sonsuz taleplerin sikintisindan hiçbir is yapamaz olur, canlari çikar.
Diger kosullar uygun oldugu takdirde, ekonomik büyüme ile sosyal esitlik uzlasmaz kavramlar degildir. Sosyal esitlige yatirim, rekabet avantaji için sarttir. Burada suna dikkatinizi çekeriz: Liderler sosyal esitlikten söz ederken nüfusun çogunlugunun samasina yetecek kadar ücret dagilimini kastederler. Biz sosyal esitlik derken ileri ve uzmanlasmis toplumsal sermayeyi kastediyoruz: güven, adalet, beceri ve bilginin dagilimina yer veren bir esitlikten. Adam Smith veya David Ricardo'nun dedigi gibi zenginlik sinirli degildir; birilerinin zengin olmasi için birçoklarinin fakir olmasi gerekmez. Nobel ödüllü Gary Becker'in dedigi sekilde insan sermayesi, geometrik hizla büyüme ve sinirsiz geri dönüs potansiyeli tasiyan tek yatirimdir. Siyasetin galipleri, zenginlik yaratma ile sosyal adaleti bir arada gerçeklestiren liderler olacaktir, zira bu iki olgu birbirinin antitezi degil, çarçabuk birlesen amaçtirlar. Bunun için de egitim, saglik hizmetleri ile bilgisayar ve iletisim gibi özel altyapi saglayarak sade vatandasin üretkenligine yatirim sarttir.
Az gelismis ülkelerde genelde olaylari su sirayla gerçeklesir: Firmalar bir isi baslatirlar. Piyasada dener, basarili olurlar. Bu basari dogal kaynaklara, devlet tesviklerine, ucuz isgücüne veya benzeri temel avantaja yahut da bunlarin çesitli kombinasyonlarina dayalidir. Kisa dönemde bu basari ekonomiye muazzam bir canlilik getirir. Fakat zaman içinde durum degisir. Baslangiçtaki basari formülü artik ise yaramaz olur. Zira rekabet kosullari artik degismistir. Az gelismis ülkelerde bu çevrim (cycle) sürekli yinelenir. Bu kitaptaki savimiz, az gelismis ülkelerin dogal kaynak, ucuz isgücü ve bereketli topraklara dayanan avantajlarinin zaman içinde onlari zenginlestirmedigi, tam tersine yoksullastirdigidir. Bu çevrim de bir türlü kirilamamaktadir.
Az gelismis ülkelerde en sik rastlanan 7 yanlis uygulama vardir. Asagida bu yanlislari ve nasil düzeltilebilecegini sirasiyla ele alacagiz.
1. Temel Avantaj Faktörlerine Bagimlilik
Latin Amerika ülkelerinin Merkez Bankasi Guvernörü bir gün bize ülkesinin bir çok sektörde düsük maliyetlerle rekabet gücüne sahip oldugunu söyleyerek Avrupa ve Kuzey Amerika'daki isçilik ücretleriyle kendi ülkesindeki ücretleri karsilastirdi. Düsük ücretlerin ülkesinde rekabet avantaji (competitive advantage) verdigini siddetle savundu.
Ülkesi dogrudan ABD firmalariyla rekabet etseydi guvernörün söyledigi dogru olabilirdi. Ancak sorun suradaydi: ABD firmalariyla degil, Asya'nin ücretlerin daha da düsük oldugu en yoksul yörelerindeki firmalarla rekabet ediyorlardi. Bu kritik bir ayrimdir: ucuz ekmek ve zengin dogal kaynak gibi kolayca taklit edilebilen rekabet avantajlari söz konusu oldugunda her zaman için daha ucuza yapabilecek birileri çikacaktir.
Ister hammadde, cografi konum, iklim, ister ucuz isgücü olsun ihracat stratejileri yalnizca mukayeseli (comparative) avantaja dayanan ülkeler uzun vadede kendilerini daha zengin degil daha yoksul hale getirirler. Gerçekten de arastirmalarimiz, dogal kaynak ihracatina ileri derecede bagimli ülkelerin vatandaslari alim gücü paritesi (ülkelerinde mal ve hizmet satin alabilme imkani) ile ölçüldügüne daha yoksuldurlar. Asagidaki sekil, 26 ülkeden verilen örnekle bu iliskiyi göstermektedir.
Kalkinmada temel avantajlara bagimli olmanin 4 sakincasi vardir:
l. Dogal kaynaklari daha iyi olan veya isçilik maliyeti daha ucuz baska bir ülke her zaman olacaktir.
2. Zengin kaynakli baska ülkelerden gelen maliyet giderleri, maliyeti düsük tutma baskisi yaratir. Bu yüzden üreticiler ücretleri düsük tutacagindan, siradan isçi kalkinmanin nimetlerinden yararlanamaz.
3. Ülkeler dogal kaynaklarini devalüe (düsük) kur üzerinden ihraç ederlerse kayip çift yönlü olur: hem kaynaklari tükenir hem de varlikli ülkelerin varlikli tüketicileri subvanse edilmis ucuz fiyatla alirlar.
4. Teknoloji ilerleyip ülkeler arasindaki mesafeler kisaldikça stratejik cografi konumun da bir önemi kalmaz.
Bu sakincalara ragmen pek az ülke stratejisini degistirme çabasi gösterir Zira;
? Yöneticiler bu tür rekabetin ekonomiye ne kadar zararli oldugunun farkinda degildirler.
? Alisagelmis tutumu sürdürmek yeniden yapilanmaktan kolaydir.
Ucuz isgücü baslica avantaj kaynagi olarak sürdürülemez; sürdürülmemelidir de. Yukarida da söz edildigi gibi, eger ülkenin baslica avantaj kaynagi ucuz isgücünden geliyorsa, ücretleri düsük tutma baskisi sürer. Büyük ölçekli, düsük ücretli istihdam bir ülkenin yararina gibi görünürse de, ücret avantajina dayanan is kollarinda rekabeti seçmek, çok yanlis bir stratejik tercihtir. Ekonomik kalkinmanin amaci zenginlik yaratmaktir; halki daha da fakirlestirecek sekilde büyümek amaç olmamalidir. En iyisi firmalarin isçilerine iyi ücret ödeyebilecekleri imkanlari gelistirmektir. Ekonomik büyüme ve sosyal esitlik birbiriyle çeliskili amaçlar degildir; ancak büyüme stratejisi ucuz isgücüne dayali olursa ayni anda gerçeklestirilmeleri mümkün degildir.
Firmalar, gerçek avantajlara sahip olduklari alanlarda rekabete baslamak zorundadirlar. Oysa az gelismis ülkelerde ise hep ucuz isgücü ve dogal kaynaklardan baslanir. Fakat böyle baslayan bir strateji, bu tür sürdürülemeyen avantajlardan uzaklasmak için açik ve net bir plan da içermelidir. Aksi takdirde bir kere kisa dönemli basari elde edildi mi, is dünyasinin liderleri ve politikacilar degisiklik geregine kimseyi ikna edemezler. Böylece halkin daha uzun süre fakir kalmasina yol açacak döngü kurulmus olur.
2. Müsterileri Anlamamak
Üçüncü Dünya ülkelerinde kalkinma, Pazar ekonomisi disinda gerçeklesemez. Buna göre zengin ülkeler kedilerine hep su hedefi önermislerdir: insanlara balik vereceginize, balik tutmayi ögretin. Oysa yeni kalkinma modelinde insanlara balik tutmayi ögretmek degil, dünyanin en zor begenen balikçilarina ihraç etmek üzere en kaliteli olta imal etmeyi ögretmek hedeflenmelidir.
Serbest ekonomilerde en etkin biçimde rekabet, hangi müsterilere en iyi nasil hizmet verilebilecegine dogru karar vermekle baslar. Çagdas yönetim anlayisinda en önde gelen ilke “müsteri veli nimetimizdir” veya “müsteri her zaman haklidir” yaklasimidir. Global çapta rekabet gücü kazanmak isteyen firmalar için kritik ilk adim müsteri hakkinda bilgiyi elde etmek ve en etkin biçimde kullanmaktir.
Üçüncü Dünya ülkelerindeki yöneticiler, sirf Üçüncü Dünyadan olduklari için global çapta rekabet edemediklerinden yakinirlar. Fakat gerçekte global tüketiciler satin aldiklari ürünün menseine aldirmazlar. Önemli olan müsterilerin ihtiyaçlarina cevap verebilmektedir. Soru Birinci veya Üçüncü Dünya degildir. Soru, durmaksizin degisin müsteri ihtiyaçlarina cevap verebilmek için ne yapabiliriz? dir.
Nakliye ve iletisim teknolojisindeki ilerlemeler sayesinde dünya gittikçe küçülürken, tüm dünyadaki müsteriler de daha zor begenir hale gelmektedir. Bu süreçte, az gelismis ülke firmalarinin önünde bir dolu firsat vardir. Fakat bu firsatlara ragmen firmalar en kolay yolu seçerler; müsteri bilgisine yatirim gerektirmeyen basit ürünleri ihraç etmek.
Büyük bir Pazar karsisinda olan firmalarin pazarin tümüne hitap etmeleri mümkün degildir. Sonuçta firmalar farkinda olarak yada olmayarak pazarin belli kisimlarini hedef alirlar. Korumacilik uygulayan ülkelerde is yapmaya alismis firmalar Pazar ekonomisine geçince mukayeseli avantaja dayanan tercihler yapma egilimine girerler. Bu da onlarin ucuz hammadde, emek, nakliye gerektiren alalari seçmelerine yol açar. Oysa sürdürülebilir rekabetçi avantaja (ki sade vatandasin hayat standardini yükselten budur) ulasabilmek için dogru ürün ve müsteri grubu seçimi yapmak gerekir. Hitap edebilecekleri en cazip grubu seçemezlerse firmalar karlarin düsük, maliyet rekabetinin yogun ve döviz kurlari gibi dis faktörlere bagimliligin yüksek oldugu gruplara hitap etmek zorunda kalirlar. Müsteri sayisinin sinirli oldugunu ve bir firmanin basarmasi için digerlerinin basarisiz olmasi gerektigini düsünerek sektör üyeleri isbirligine girmez.
3. Rekabette Rölatif Konumu Bilmemek
Firmalarin rakiplerine kiyasla kendi konumlarini tahlil etmeleri üç açidan önemlidir. 1) Kamu sektörü ile özel sektör arasindaki üretken diyalogu kolaylastirir. 2) Firma yöneticilerinin bilinçli seçim yapmalarina yardim eder. 3) Firmalarin rakiplerine nazaran daha zayif olduklari alanlari belirlemelerini saglar.
Konum tahlilinin iki bileskesi vardir. Birincisi, firmanin rekabete esas olan faktörü çok iyi anlamasi gerekir – yani, firma maliyet faktörüne göre mi rekabet ediyor yoksa tüketiciye benzersiz bir deger sunarak ürününe daha yüksek fiyat biçmek suretiyle farklilik faktörüne göre mi? Rekabet faktörü maliyetse maliyetteki rölatif konum analizi çok önemlidir. Rekabet faktörü farklilik ise, rakiplere göre “müsteri memnuniyeti” analizi önem kazanir. Her iki sekilde de esas olan, kisinin kendi konumunu iyi tanimasi ve anlamasidir ki böylece rekabet savasinda basari olasiligi dogru degerlendirilebilsin.
Ikinci kritik nokta rakiplerle ilgilidir. Rekabet hiçbir zaman bir vakum içinde gerçeklesmez. Rakiplerin hedeflerini ve yeteneklerini bilmemek firmayi çok güç durumda birakabilir.
Piyasa talebine gelince, az gelismis ülkeler cevap veren olmaktan çikip önce arayan, daha sonra da yaratan konumuna geçmelidirler. Ülkelerinin temel kaynaklarini ihraç etmektense - ki bunlar taklit, fiyat dalgalanmalari, döviz kurundaki degisikliklerden çok kolay etkiler – firmalar talebi ve rakiplerinin dinamigini daha iyi anlamaya çaba göstermelidirler. Aramaktan kastimiz budur.
Dahasi az gelismis ülkelerdeki firmalar müsteri tercihlerini çok yakindan tanirlar, hatta önceden tahmin edebilirlerse, belki bir adim daha öne geçip bu tercihleri yönlendirebilirler, yani yaratan olabilirler. Italyan moda tasarimcilari ve imalatçilari bu anlamda yaratandirlar zira ürettikleriyle tüketicilerin zevklerini ve tercihlerini yönlendirirler, rakiplerini etkilerler. Bu yüzden muhtesem kar marji elde ederler. Iste bu asamalara gelmenin yolu rakiplere göre konumu dogru belirlemekten geçer. Bu bilginin noksanligi, az gelismis ülkelerdeki firmalarin kendileri için cazip olmayan sektörlerde rekabete baslamalarina yol açar. Yine bu noksanlik, artan hizda gelis geçen firsatlar hakkinda gittikçe karmasiklasan kararlar alirken, özel ve kamu yöneticileri arasinda yürütülmesi gereken görüsmeleri de imkansiz kilar. Rölatif konumu dogru saptamak suretiyle bu karar organlari daha büyük ödüller vaadeden kendi firsatlarini yaratabileceklerdir. +
Ancak az gelismis ülkelerdeki devletçilik mirasi, kamu ve is dünyasi liderlerini belli bir sektördeki rölatif güçlülükleri ve zaaflari anlamak için gereken çalismalari yapmaktan alikoymaktadir. Devletlerin sanayiyi gelistirmek için sagladiklari tesviklerin makroekonomik anlami olsa da mikroekonomik anlami yoktur. Bunun iyi bir örnegi Venezuella'da yasanan durumdur: kamu ve özel sektör liderleri enflasyon hizi, ödemeler dengesi, faiz oranlari gibi konularla o kadar mesguldürler ki spesiyal altyapiyi gelistirmeye, firma stratejileri belirlemeye veya insan kaynaklarini iyilestirmeye zaman ayiramazlar.
4. Dikey Konuma Önem Vermemek
Az gelismis dünyada üreticiler ürünlerinin dagitiminda bir türlü söz sahibi olamazlar ve genellikle çok uluslu büyük sirketlerin elinde oyuncak olurlar.
Bunun bir nedeni, bu ülkelerdeki isadamlarinin yillarca, dogal kaynak, ucuz isçilik gibi ihraci kolay faktörlerden cüzdanlarini sisirip, degisime gerek duymamalaridir. Sonuçta, güç dengesini degistirecek stratejik konum üzerine kimse egilmemistir.
Stratejik korumun bir unsuru dikey mesafe, yani firmanin tedarikçi ile müsteri arasinda bulundugu noktadir. Her zaman olmamakla birlikte genelde nihai kullaniciya ne kadar yakinlasirsa firmanin rekabet gücü o kadar artar. Müsteriye yakinlik için müsteriyle temas halindeki isyerinin sahibi olmak sart degildir; ortaklik, isbirligi, elektronik baglantilari veya benzeri sanal entegrasyon türleri de ayni derecede etkindir. Örnegin Italyan giyim grubu Benetton, sanal entegrasyon kavramini somutlastirmistir. Perakende dükkanlarini tüm dünyaya yayan firma, müsteri bilgisini aninda Benetton fabrikalarina ileten enformasyon baglantilarindan yararlanir. Müsteri gruplandirmalari ve stratejik planlama, sadece perakendecilik yapanlarin becerebildiginden daha hizli gerçeklesir. Benetton böylesine güçlü dikey entegrasyonu, üretim zincirine bizzat sahip olmadan gerçeklestirmistir. Entegrasyon mülkiyetle degil, enformasyonla saglanmaktadir.
Bir satici, müsterinin taleplerine cevap verebilmek için nihai tüketicinin durmadan degisen özelliklerini bilecek konumda olmalidir. Ihracatçilarin çogunlukla yararlandigi bayilik sistemi tam bir kara kutudur: ürün bir kere fabrikadan çikti mi, basina neler geldigini hiç bilemezler. Bayi onlardan belli bir komisyon alip ürününü satar, fakat isin dogru düzgün yapilip yapilmadigini bilemezler. Üstelik geriye piyasa bilgisi (feedback) de gelmez.
Ihracatçilar talebi etkileyecek kadar müsteriye yakin olmadigindan talebe ancak cevap verir.
Müsteriye yakin konum, talebi hem arama, hem de yaratmada kritik faktörüdür. Ayrica rakiplerinin piyasadaki performansini bilmek açisindan da önemlidir. Aksi takdirde sektörün gidisati onlari beklenmeyen açi gereklerle karsi karsiya getiriverir.
Ayni sektörde, tedarikçiden müsteriye kadar olan zincirde sirketlerin entegrasyonu, tedarikin sürekliligini, ürünün kalitesini ve rantabl ihracat için gereken büyüklügü saglar. Firmalararasi isbirligine dayanan bu sektör kümeleri firmalarin kara kutu disina çikmalarinda, gizli kalmis güçlerini ortaya kaymalarinda önemli bir etkendir.
5. Firmalararasi Isbirliginden Yoksunluk
Az gelismis ülkelerdeki sektörler global rekabet gücü kazanmak istiyorlarsa, yeni tür bir ortam yaratmak zorundadirlar. Tüm sektörün performansini yükseltmek için birbirlerinin kuyusunu kazmak yerine, tedarikçisinden ihracatçisina kadar bir küme içinde isbirligi yapmayi ögrenmelidirler.
Rekabetin mevcut olmadigi, korumacilik semsiyesi altinda uzun süre yasayan firmalar hiç kimseye güvenmeme ve her isi kendi içinde yapma egilimindedirler. Güven ve isbirliginden yoksunluk, tedarikçi ve kullanici firmalarin belli konularda uzmanlasmasini ve dolayisiyla sektörün kendini yenileme ve kalitesini yükseltmesini önler.
Kümeler içinde isbirligi alanlari ve saglayacagi yararlar sunlardir:
? Ürün Tasarimi: Ürün gelistirme ve imalatinda teknolojik know-how ve benzeri fikirlerin paylasilmasi.
? Isim: Küme katilimcilarinin diger katilimcilarla birlikte özellikle belge, etiket, standart gibi unsurlarla belli bir üne kavusmasi.
? Piyasa Bilgisi: Alicilarin demografisi ve talepleri, piyasa trendleri hakkinda bilginin paylasilmasi.
? Lojistik: Küme katilimcilari arasinda mal ve bilginin erken, güvenli ve tercihli sekilde akisi.
? Egitim: Insan kaynaklarinin, kümenin ihtiyaçlarini karsilayacak sekilde bilgi ve beceriyle donatilmasi.
Kümelesmenin yararlarina iyi bir örnek Italyan tekstil sektörüdür. l970'lerde Italyanlar Çin'in yogun rekabetiyle karsi karsiya kaldilar. Kitle halinde, uzun dönem fazla degisiklik yapilmadan üretilen, düsük maliyetli ürün grubunda Çin öne geçiyordu. Italyanlar kendileri için bu grupta sürdürülebilen rekabet avantaji kalmadigini gördüler. Ancak piyasadan çekilmek yerine tekstil firmalari stratejilerini üç faktör üzerine yeniden
kurdular: moda, yüksek kalite ve esneklik. Müsterileri, dünyanin en zor begenen tekstil tüketicileriydi. Büyük üreticiler bu müsterilerin ihtiyaçlarini anlayip onlara yenilikçi tasarim, kalite, istikrar ve hizli teslimat sunmaya öncelik verdi. Bunu yapabilmek için firmalar bazi aktivitelerini daha küçük tedarikçilere devrederek kendileri koordinasyon fonksiyonunu üstlendiler. Böylece küçük firmalar kar ettiler, büyük firmalar sorunlarini çözdüler ve tüm düzen sektöre gerekli esnekligi saglayacak sekilde isledi. Kisa süre içinde bu büyük “ana firmalar” yalnizca üretimin koordinasyonu, reklam, kaliteyi denetleme ve bilgi aktarimi gibi konularda yogunlastilar. Sonuçta imalatçilarin kümelesmesi, Italyan moda sektörünün kendini yeniden yaratarak talebi arayan olmak yerine yaratan konumuna gelmesini sagladi.
Italya modeli çesitli kademelerdeki tedarikçilerin ve ilgili sektörlerin tek bir strateji etrafinda toplanmasinin örnegidir. Bir baska alternatif de, nispeten esit rakiplerin iliski içinde olmasidir: rekabeti kisitlayacak sekilde degil, birlikte tüm sektörün kalitesini ve rekabet gücünü yükseltecek sekilde.
Uzmanlasmis insan kaynaklari da rekabet gücünü arttirmada vazgeçilmez bir unsur olup, temel egitimden farklidir. Tabii ki genel egitim öncelik tasimalidir. Okullarda ögretilen okuma-yazma, hesap, iletisim becerileri vasifsiz isgücünü teknisyenlerle çalismaya, verimliligi yükseltmek için teknolojileri uygulama, degerlendirme ve revize etmeye hazirlar. Fakat bu tür sosyal kalkinma programlarini finansa etmek için bir ulus yeterli mali kaynakla ise baslamalidir. Bu kaynak uzmanlasmis insan kaynaklarina yatirimdan saglanabilir.
6. Savunmacilik
Genelde az gelismis ülkelerde liderler uygulamalarindan umduklari sonuçlari alamayinca ayni seyleri tekrar, ancak bu defa iki misli çabayla yapma egilimindedirler. Bu uluslar gelismis ülkelerin zor begenen tüketicilerine zevkli ürünler ihraç edemediklerinden, sade vatandasi için zenginlik yaratamamislardir. Bu kötü sonuçlar, farkinda olunmakla birlikte,durumu düzeltme için gerekli tutum degisikligine yol açamamistir. Cevap genelde isleri farkli yapmak degil, yapilmasi gerekenler hakkinda farkli düsünmektir.
Savunmaci mantikla sürekli birileri suçlanir. Firmalar hükümete yüklenir. “Hükümet yardim taleplerime cevap vermiyor, sektörüm rekabet avantajini yitiriyor ama hükümet yardima yanasmiyor, hükümet benim menfaatlerimi kollamiyor, hükümetten tepki alabilmemin tek yolu onu elestirmek ve ona savas açmak.” Hükümetler de sektörleri menfaatçilikle, tembellikle suçlarlar. Oysa buna hiç gerek yoktur. Iki bire karsilikli önyargilarla tartismaya baslarlarsa degil isbirligi, uzlasmaya bile varilmaz. Verimli iliskiler gelistirebilmek için bireyler önyargilarini bir yana birakip, eldeki verilere yeni gözle bakmalidirlar. Yani problemin çerçevesini yeniden çizmeli, eski verilere yeni yorum getirirken yeni verilere de açik olmalidir.
Az gelismis ülkelerin tarihleri, hükümetlerin tutumlarinda tutarsiz salinimlarla doludur; ekonomik büyümeye odaklanma ile sosyal esitlige odaklanma arasinda; özel sektör liderligi ile devletçilik arasinda; dünyaya bütünlesme ile izolasyoncu politikalar arasinda. l980'lerin sonunda Alan Garcia'nin Peru'sunda oldugu gibi bu salinimlar tek bir yönetim döneminde bile olabilir.
7. Babacilik (Paternalizm)
Sosyolojik anlamiyla babacilik “bir grubun kendi refahinin hatta geleceginin sorumlulugunu bir baska gruba devretmesi ve böylece kendi almasi gereken önemli kararlari alma erkini de o gruba terk etmesidir.”
Babaciligin çesitli türleri vardir. Devletten devlete babaciliga örnek, sömürgecilik ve komünizm, firmadan firmaya babaciliga örnek, ana sirketle alt sirketlerin özellikle az gelismis ülkelerdeki alt sirketlerin iliskisidir. Biz burada en sik rastlanan ve en çok gerilim yaratan devletten-özel sektöre babacilik tipini ele alacagiz.
Az gelismis ülkelerde babaci tutum çesitli sekillerde tezahür eder.
l. Devalüasyonun rekabet avantaji olarak görülmesi,
2. Devletin bas ekonomik stratejist olmasi,
3. Korumacilik
Devalüasyonun iki sakincasi vardir. Birincisi, her hükümet parasini istedigi zaman devalüe edebileceginden stratejik veya sürdürülebilir olmayan, kolay taklit edilebilir bir avantajdir. Siz paranizin degerini ne kadar düsürürseniz düsürün,bir baskasi çikip daha fazla düsürebilir. Ikincisi de yüksek kura dayanan rekabet, innovasyona ve insan kaynaklarina yatirim yapmaktan caydirir. Oysa insan kaynaklarina yatirim verimliligi arttirarak sinirsiz dönüs saglayan tek yatirimdir.
Bas ekonomik stratejist olarak hükümetin mevzuati agirlastirmasi, ekonomik kaynaklarin nerelere tahsis edilecegine karar vermesi ve üretim araçlarinin sahibi olmasi, basta yolsuzluk ve adam kayirma olmak üzere sayisiz sakincalar dogurur.
Ikili veya çok tarafli anlasmalarin yogunlastigi, ticaretin globallestigi bugünkü dünyada korumaciligini ise hem anlami hem imkani kalmamistir.
Devlet baba imajinin hüküm sürdügü ortamlarda firmalar strateji tercih yapamazlar. Rekabet azalir. Firmalar diger uluslarin kolayca taklit edebilecegi basit seyler ihraç ederler. Böylece fiyatlar düser, kazanç düser, daha kompleks ürünlere yatirim yapma ve sade vatandasin refahi paylasma firsati da yitirilir.
Yukarida anlatilan 7 hatali uygulama, az gelismis uluslarin is dünyasini olusturan binlerce degiskenin – ekonomik, siyasi, kültürel, demografik – birbiriyle etkilesiminden dogmustur. Düzeltmek için alinan önlemler hep makroekonomik olmustur. Onlarin da gerekli olmasina ragmen asil zenginligi yaratan ve sürdüren mikroekonomi – firma düzeyinde ekonomidir. Asagida, mikroekonominin bazi bileskenlerini ele alacagiz.
STRATEJI
Seçim Yapmamak, Seçim Yapmaktir
Tüm ulusa yayilmis ekonomik ve sosyal basari için devlet ve özel sektör liderleri degisiklik yapma sorumlulugunu paylasmalidirlar. Bu degisiklik strateji üzerine kurulmalidir.
Her kurum belli tercihler yapar ve uygulamaya koyar. Uygulamalar, genellikle bir önceki uygulamalarin sonuçlarinin yarattigi baskilara reaksiyondur. Oysa etkin uygulamaya, dogru tercihlerin ve dogru stratejinin sonucunda ulasilir. Dogru strateji, bilinçli seçimlerin zamaninda uygulanmaya konmasidir.
Yapilacak sey, firmanin üç alanda stratejik konumunu degerlendirmektir.
l. Seçilen avantaj
2. Seçilen kapsam
3. Seçilen teknoloji
Insan kaynaklari, operasyon, finansman ve tedarik yönetimi, isletme verimliligini arttirmada hayati faktörler olabilir. Fakat bu yönetim seçilen avantaj, kapsam ve teknoloji dogrultusunda gerçeklestigi derece etkin olabilir.
Stratejik uygulama, kurumlarin kendi pozisyonlari ile ilgili olarak yaptiklari stratejik seçimler ile bu seçimleri sonuca dönüstürmek için yapacaklari uygulamalarin bileskesidir. Stratejik seçimler (tercihler) ile uygulamalari neden birbirinden ayirdik? Ideali, strateji ile uygulamanin ayni olmasidir. Fakat sadece hareket etme ile ileri gitme farkli kavramlar olmalarina ragmen nasil birbiriyle kolay karistiriliyorsa dogru strateji ile operasyonel etkinlik de kolay karistirilir. Rekabet baskisi yogunlastiginda ayni minval üzre daha çok çalismak, söyle bir geriye çekilip yapilan seçimlerin dogru olup olmadigini düsünmekten daha kolaydir. Bu yüzden strateji, operasyonel verimlilik ve rekabet gücü kavramlarini iyi anlamak gerekir.
Strateji bilinçli seçimlerin zamaninda uygulamaya konmasidir. Operasyonel verimlilik bir isletmenin bütün girdilerinin – isgücü, sermaye, hammadde, enerji ve bilgi – en verimli üretimi saglayacak sekilde kullanilmasidir. Rekabet gücü ise dogru strateji ile yüksek operasyonel verimliligin çakistigi noktadir.
Sürdürülebilirlik de çok önemlidir. Bir firmanin dogal kaynaklari tüketerek veya insan kaynaklarini istismar ederek yüksek verim elde etmesi ve böylece milyonlarca dolar kazanmasi pekala mümkündür. Fakat bu stratejiler ne sürdürülebilir, ne de – kanimizca – arzu edilir stratejilerdir. Az gelismis ülkelerde görünür büyüme kaynaklarindan yararlanmak sikça ve basariyla kullanilan bir yöntemdir. Fakat bunun net sonucu, bu ülkelerin 20 yil öncesine göre daha da yoksullasmis olmalaridir. Ve bu yoksullugun ortasinda, muazzam sismis cepler vardir.
Istismara dayali bu stratejilerden dogan sosyal gerilim, Güney Amerika'da iki sonuca yol açmistir: sosyal kaos (grevler ve terörizm) ile politik kaos (hükümetlerin gelir dagilimindaki korkunç dengesizligi düzeltme çabalari sonucu).
Dogru strateji hem sürdürülebilirdir hem de taklidi güç. Is dünyasinda basari için dogru strateji sarttir. Bu basari da zenginlik ve istihdam yaratir. Dolayisiyla zenginlik ve istihdam için dogru stratejiler gerekir.
Stratejik Seçim Türleri
1. Avantaj Seçimi:
Avantaj seçiminde belli basli iki seçenek vardir: a) Düsük maliyet, b) Farklilik. Düsük maliyet stratejisi alicinin diger taleplerine mümkün oldugunca cevap verirken, düsük fiyat sunacak sekilde maliyeti düsürmektir. Öte yandan farklilik stratejisi
(differentiation), ürüne müsterinin bedelini ödemeye hazir olugu benzersiz degeri katmak olarak tanimlanabilir. Bu stratejilerden biri ötekine nazaran daha dogru degildir. Her sektörde her firma kendi rekabet ortamini ve sektör yapisini dikkatle degerlendirerek hangi stratejik yaklasimin uygulanabilir ve sürdürülebilir oldugunu saptamalidir.
a) Düsük Maliyet
Düsük maliyet stratejileri ancak innovasyona dayandigi takdirde sürdürülebilir. Düsük ücret, ucuz hammadde veya yüksek döviz kurlari gibi pasif faktörlere dayanan düsük maliyet stratejileri kisa dönemde etkin olsa bile sürdürülebilir degildir. Zira rekabet ortami degisebilir, isçili ücretleri yükselebilir, hammadde kaynaklari kuruyabilir. Oysa dagitim-pazarlama becerisi, tedarik, imalat prosesi ve müsteri begenisi alanlarinda innovasyonlar uzun süreli avantaj kaynagidir.
b) Farklilik
Bir firma, alicilarina yalnizca ucuz fiyat disinda, alicilari için degerli olan benzersiz bir sey sunuyorsa, rakiplerinden farklidir. Farklilik firmanin yüksek fiyat talep etmesini, bu fiyattan daha fazla ürün satmasini ve piyasa kosullarindan fazla etkilenmemesini mümkün kilar. Ulasilmasi güç oldugundan taklidi de güçtür. Bu yüzden sürdürülebilir.
Farklilik stratejileri marka, tasarim, teknoloji, servis, özellik veya müsterinin talep ettigi diger boyutlara dayanabilir. Farklilik stratejisi kurmanin anahtari, müsterinin hangi ürün özelliklerinin bedelini ödemeye hazir oldugunu anlamak için büyük yatirim yapmaktir. Farklilik müsterinin güzündedir, imalatçinin degil. Bir ürün üreticisi öyle zannediyor diye farkli degildir. Farkliligin sinavi müsterilerin gördükleri degere daha fazla fiyat ödemeye istekli olmalaridir.
2. Kapsam Seçimi
Genelde stratejik kapsam dört kategoriye ayrilir: dikey kapsam, grup ya da ürün kapsami, cografi kapsam ve ticari kapsam. Firmanin basarisi, bu dört temel boyutta seçimler yapma becerisine baglidir.
Az gelismis ülkelerde çogunlukla genis ürün kapsami, dar cografi kapsam, genis dikey kapsam ve piyasanin sofistike olmayan alanlari seçilir. Bu neden böyledir? Çünkü ithal ikamesine dayali kalkinma modellerinin ekonomik mirasidir bu.
Rekabetsiz ortamlarda üreticiler mallarini önce üretip, sonra kime ve kaça satacagina karar verme özgürlügüne sahiptir.
1. Dikey Kapsam:
Daha önce de sözü edildigi gibi firma hammaddeden müsteriye kadar mesafede hangi noktada çalisacagina, bu mesafe içinde kimlerle entegrasyona girecegine dogru karar vermelidir.
2. Ürün Grubu Kapsami:
Artik her aliciya, her zaman her ürünle hitap etmenin devri kapanmistir. Belli ürün gruplarinin yapisal cazibesi incelenmeli ve firmanin bu gruba en iyi nasil hitap edebilecegini belirlenmelidir.
Ürün hatlarinin çok çesitli olmasinin birkaç sakincasi vardir. Isletmenin kargasasindan verimlilik ve üretim düser. Muhasebe sistemi her bir ürünün ne kadar kar getirdigini hesaplamaktan aciz kalir. Tanidigimiz bir tekstil firmasi 2000 çesit mal üretiyor ve kar ediyordu. Ancak bu kar üretim hattinin %l0'undan kaynaklaniyor fakat onlar bu yüzden onun hangi ürünler oldugunu bilmiyorlardi. Bu yüzden çok çesit yerine firmanin beceri ve yeteneklerine uygun, ticari cazibesi olan alanlarda rekabet etme stratejisi uygulanmalidir.
3. Cografi Kapsam:
Asya kaplanlari olarak bilinen Hong Kong, Kore, Singapur ve Tayvan mamul ihracatina dayanan kalkinma stratejisi seçtiklerinden firmalari da bir çok ülkede, ayni anda daha büyük rakiplerle rekabet edebilecek sekilde cografi kapsamlarini genis tutmuslardir. Bir ürünü etkin bir biçimde gelistirmek, üretmek ve global pazarlamasini yapmak muazzam beceri ve azim ister.
4. Is Alani Kapsami:
Korumaci ekonomilerde, çogunluk ailelerin veya arkadas gruplarinin sahip oldugu firmalar birbiriyle alakasiz islere girmisler ve epey para kazanmislardir. Artik bu firmalar her tür iste para kazanacak durumda degildirler, hangi alanlarda nasil rekabet edeceklerinin seçimini yapmak zorundadirlar.
3. Teknoloji Seçimi
Az gelismis ülkelerde birçok sirket rekabet gücünü arttirmak için teknolojiye ulasma arzusuyla yanip tutusur. Teknolojinin yararlari inkar edilemezse de, sinirli kaynaklara agir yük getirdigi bir gerçektir. Çogunlukla teknoloji il rekabet gücü arasindaki iliski yanlis anlasilir. Teknolojiye teknoloji oldugu için deger verilir. Oysa gerçekte, firmanin rekabet için belirledigi stratejileri uygulamasini sagladigi ölçüde degerlidir.
Bir firmanin benimseyebilecegi iki tür teknoloji stratejisi vardir: teknoloji lideri olmak veya teknoloji izleyicisi olmak. Biri digerinden üstün degildir. Önemli olan firmanin seçimini bilinçli yapmasi ve bu seçime sadik kalmasidir.
Teknoloji su yararlari sagliyorsa gereklidir:
? Sürdürülebilir rekabet avantaji yaratiyorsa
? Düsük maliyet veya farklilik getiriyorsa
? Firmanin o alanda ilk olmasini sagliyorsa
? Tüm sektörün yapisini iyilestiriyorsa
l908'de fabrikalarini yenilemek için milyonlarca dolar harcayan Kolombiyali tekstilcilerin hikayesi, teknoloji stratejisinin ilginç bir örnegidir. Stratejileri çok netti: piyasadaki en iyi kullanilmis makinalari al, böylece isletme verimliligi ile ürün kalitesini yükselt. Tesadüfen, Kolombiya firmalarinin alisveris için piyasaya çiktiklari sirada Amerikan firmalari kendi makinalarini satisa çikarmislardi. Makinalarini memnuniyetle bu hevesli alicilara sattilar. Ancak mesele suydu. Amerikan firmalari bu makinalarla global rekabeti sürdüremeyeceklerini anladiklari için satiyorlardi. Bu makinalar tisört, iç çamasiri gibi pamuklu basit, kitlesel üretimi yapilan mallar için uygundu. Amerikan firmalari, uzun süreli, basit ürünlere dayali stratejilerin sürdürülebilir olamayacagini görmüslerdi; Asyali
rakipleriyle fiyatta boy ölçüsmelerine imkan kalmamisti, hem de aradaki uzakliga ve kotalara ragmen.
Neticede Amerikan firmalari makinalarini satip hem pamuklu hem sentetik dokuyabilen, kaliteli yatak ve yemek ve yemek takimlarina uygun, son derece esnek makinalara yatirim yaptilar. Bu alanlarda müsteriler moda ve desene önem verdiklerinden ve ürün agirligi dolayisiyla nakliyesi pahali oldugundan Asyalilar bu alanda rekabet edemediler. Ürün grubunu degistirmekle Amerikan firmalari içinde bulunduklari sektörün yapisal cazibesini arttirmislar, Kolombiyali firmalar da ellerinde rekabet gücüne katkisi olmayan makinalarla kala kalmislardir.
Sonuç olarak sürdürülebilir avantaj için firmalar nerede, nasil ve hangi ürünlerde rekabet edeceklerinin seçimini yapmak zorundadirlar. Aksi takdirde rakipleri onlari istemedikleri seçimleri yapmis durumuna düsürüverirler.
ÖGRENME
Az gelismis ülkelerdeki siyasi ve sosyal gerilim, bilgiye yatirim yapilmasini tesvik etmeyen, istikrarsiz ortamlari dogurmustur. Sofistike rekabet yöntemlerine yatirim yapilmamasi da yasam standartlarinin düsmesine yol açmistir. Oysa müsteri talepleri, rölatif maliyet yapisi ve rakiplerin konumu hakkinda dogru bilgi olmadan stratejik savas alaninda taktikleri belirlemek ve sürdürülebilir büyümeye ulasmak mümkün degildir.
Müsteri
Cografya, demografi veya ürün ne olursa olsun, bir firmanin nihai basarisi hizmet verdigi sektör segmaninda müsteri talebini anlamasiyla orantilidir. Müsterinin kim oldugunu, nerede yasadigini ve o ürünü neden aldigini bilmek zorundadir.
Segman (segment), benzer talepleri olan, belli bir müsteri grubudur. Üç temel ilkesi vardir:
l. Müsterinin ihtiyaçlari ve alim kriterleri segmanin tanimlanmasini saglar.
2. Her segmanin ayri satin alma talepleri vardir.
3. Belli bir segmanin içindeki müsterilerin benzer alim talepleri vardir.
Ürün, fiyat ve servis açisindan bu müsteri gruplarinin neye deger verdigini belirlemek, firmanin kaynaklarini o alanda rekabet edebilecek sekilde degerlendirmesini mümkün kilar. Firmalar arzu ettikleri segmanlarda hizmet vermelerini saglayacak stratejileri belirlemelidirler. Hammadde imalatinda yüksek gümrük vergisi, çok yüksek nakliye giderleri, kotalar gibi bazi dis faktörler dolayisiyla belli bir segmanda hizmet vermek zorsa, firmanin önünde iki seçenek vardir: l) Bu olumsuzluklari telafi edecek sekilde innovasyona veya 2) Bu segmani terk etmek.
Bir sektörün cazibesini azaltan bes faktör mevcuttur.
l. Müsterinin güçlülügü
2. Rakiplerin güçlülügü
3. Sektöre yeni girecekler olmasi tehlikesi
4. Ürün veya hizmetin ikame edilebilirlik tehlikesi
5. Tedarikçinin güçlülügü
Ticaret globallestigi günümüzde müsterinin önünde neredeyse sinirsiz seçenekler olmasi, onun gücünü arttirmistir. Gelismis ülkelerin firmalari kiran kirana rekabet için dis bilemektedirler. Sektöre her an daha ucuza, daha kaliteli üretim yapan ve daha iyi hizmet veren yeniler girebilir. Pamugun yerini sentetik, alpakanin yerini angora veya kasmir alabilir. Tedarikçiler kendilerini naza çekip zamaninda ve kaliteli teslimat yapmayabilir. Bu risklerin mevcut oldugu segmanlardan mümkün oldugunda uzak durmalidir. Seçilen segmanda da zamaninda teslimat, her parti malda kalite istikrari, tasarimlarin talebe göre yönlendirilmesi ve satilan malda hiç sorun çikarmadan iade kabul edilmesi vazgeçilmez kosullardir.
Maliyet
Maliyetleri çikarirken yalnizca imalat maliyetine bakmak son derece hatalidir. Pazarlama, servis ve altyapinin etkisi de arastirilmalidir. Rölatif maliyet analizi firmanin rakiplerine nazaran güçlü ve zayif oldugu yönleri, maliyet indirimi yapilabilecek potansiyel alanlari belirler. Rölatif maliyet analizi yapilmasi zor bir islem olup, sektörü basariya götüren temel nedenleri ortaya koydugu ölçüde ve yogun arastirmalara dayandigi sürece yararlidir. Sektör oda ve derneklerinin üyelerine verecegi en hayirli hizmetlerden biri, rölatif konum hakkinda analizdir. Buna göre firmalar da kendi maliyet yapilarini iyilestirebilirler.
Rakipler
Rakip analizi, firmanin rakipleri hakkindaki verilerin sistematik olarak toplanmasi ve analiz edilmesi demektir. Bir firmanin rakiplerine karsi seçecegi farkli yollar vardir: rakiplerine saldirma (veya üzerine gitme), rakiplerini saldiridan caydirma, rakiplerinin saldirisi altindaysa savunma veya rakibine karsi bir baska rakiple ittifak yapma. Sun Tzu'nun M.Ö. 550'de yazdigi Harp Sanati'nda dedigi gibi:
“Her muharebeyi savasarak kazanmak en fazla arzulanan sonuç degildir. Düsmani savasa basvurmadan alt etmek en iyisidir. Komutanligin en üstün sekli düsmani strateji ile yenmektir. Ondan sonra ittifak yaparak düsmani yenmek gelir. Bir sonraki düsmani muharebe yaparak yenmektir. En kötüsü de surlu sehirleri kusatarak düsmani yenmektir.”
Sun Tzu'nun sözleri bize dogru stratejik seçimlerin önemini özetlemektedir.
Farkli ülkelerdeki rakip sektörler farkli avantaj kaynaklarina sahiptir: bazilari ülkenin fiziki sartlarindan dogmus, bazilarini sektör liderleri bazilarini da hükümetler yaratmistir. Bu avantaj kaynaklarinin rakipleri bugün nasil etkiledigini anlamak çok önemlidir. Ancak bu kaynaklarin orta ve uzun vadede ne yönde gelisecegini anlamak daha da önemlidir. Rekabet ortaminin statik resmi ortaya çiktigi anda geçerliligini yitirmis demektir. Rakipler hakkinda düsünmek, sistematik ve dinamik düsünmeyi gerektirir. Baska ülkelerin hükümetlerinin bugünkü inisiyatifleri 5-l0 yil içinde zorlu bir rekabet ortami yaratabilir. Bu durumlari simdi anlamak, ilerde çikabilecek kötü sürprizleri önler, hazirlikli olmayi saglar.
YÖNLENDIRME MEKANIZMALARI
“Suna inanir oldum ki, hükümetin tutarli olmasi çok önemli; tutarli biçimde aptal olsa bile”
Perulu bir Tekstil Yöneticisi
Stratejik düsünme ve ögrenme az gelismis ülkelerdeki firmalarca neden benimsenmedi? Bunun kismen sebebi, hükümetin ve sanayi kurumlarinin uzun vadeli düsünmeye imkan veren ortami saglayamamis olmalaridir. Politikalar ve kurumlar konusunda hükümetin berrak olmamasi özel sektörde belirsizlige ve kisa vadeli düsünmeye yol açar. Sektör birlikleri de, sektör liderlerini strateji ve yönetim konularinda egitmek yerine çabalarini hükümet politikalarini etkilemede yogunlastirir.
Bir ulusun mevzuat portföyü, yani yönlendirme mekanizmalari;
? Piyasa rekabeti ile piyasa regülasyonu arasindaki dengeyi etkileyerek ve
? Ekonomik büyüme ile gelir dagilimi arasinda tercih yaparak
firmalarin stratejilerini etkiler. Hükümet nereye agirlik verirse firmalar da bu sistemde kazançlarini maksimize edecek sekilde davranislarini degistirirler. Isin tuhafi, az gelismis ülkelerdeki pek çok isadami mantikli kisiler olmalarina ragmen mantiksiz stratejiler gelistirmislerdir. Zor ortamlarda basarili firmalar kurmayi becermisler fakat global rekabetin gerçeklerine adapte olamamislardir. Bir hükümet ekonomiyi yönetmek için gümrük tarifeleri, vergi iadesi, tercihli faiz oranlari gibi karmasik mekanizmalar yaratinca isadamlari da bu suni avantajlardan yararlanmak için stratejiler gelistirirler. Zaman içinde tutarsiz politikalar ve yönlendirme mekanizmalari tahmin edilmesi ve yönetilmesi güç ortamlar yaratir. Bilinçli, net, tutarli ve ileriyi görmeye imkan veren kalkinma stratejileri, uzun vadeli düsünme ve yatirimi tesvik eden ortamlar saglayacaktir.
YENI DÜSÜNCE TARZI
Az gelismis ülkelerde sade vatandasin hayat standardini yükseltmek için büyüme yüksek ve sürdürülebilir olmalidir. Ekonomik büyüme iki sekilde gerçeklesebilir, ya kaynaklar büyümeyi itecek tarzda harekete geçirilerek, yahut da prodüktivite arttirilarak. Bu iki kavramin karistirilmamasi önemlidir. Örnegin Paul Krugman'a göre Singapur'un l966 ile l990 arasinda %8,5 büyümesi ve kisi basi gelirin %6,6 artmasi sürdürülebilir degildir; ziya Singapur'un basarisi, muazzam kaynaklarin büyümeyi stimüle edecek sekilde bir defada harekete geçirilmesiyle elde edilmis olup, ayni dönemde prodüktivite kayda deger bir artis gerçeklesmemistir.
Prodüktivite, belli bir miktar girdiden üretilen çiktinin miktaridir. Ekonomistler prodüktiviteyi yükseltmek için iki tür yaklasimdan söz ederler: Isletme verimliligi ve toplam verimlilik. Isletme verimliligi, prodüktivitenin her bir komponentinin (örn. Isbasi egitim, daha az enerji tüketen makinalar) daha verimli biçimde kullanilmasidir. Toplam verimlilikte ise girdi karisimi belli bir ise spesifik kaynaklar tahsis edilirken dogru tercihler yapilacak sekilde ayarlanir. Toplam verimlilikte tahsis edilen kaynaklarin verimli kullanilmasi yetmez: bazi kaynaklarin baska kaynaklari nasil ikame edebilecegini de saptamak sarttir. Örnegin firma söyle sorabilir: Isgücü veya hammadde girdisini azaltmak için ekipmanda nasil degisiklik yapabiliriz? veya agir isçiligin yerine bilgiyi nasil koyabiliriz? Siyasi yetkililer söyle sorabilir: hammadde ihracatinda saglanan geliri alip sofistike insan kaynaklarina nasil yatirim yapabiliriz?
Az gelismis ülkede bir liderin görevi hem isletme verimliligini arttiracak, hem de kaynak tahsisinde dogru seçimi yapacak kosullari yaratmaktir. Toplam verimlilikte anahtar kelime bilgidir.
Neden bilgi? Arastirmalar göstermistir ki ayni ülkede, ayni makinalari kullanarak ayni ürünleri yapan ve ayni müsterilere satis yapan bir çok fabrikasi olan bir firmanin en verimli çalisan fabrikasi ile en verimsiz çalisan fabrikasi arasinda üretkenlik farki üçe bir olabilir. Bu fark, islerin nasil yapilacagini bilmekten gelir. Japonya'nin üretkenlik artisinin en önde gelen nedeni de kurumsal bilgi üretimidir.
Az gelismis ülkelerde isçilik ücretlerini ve satin alinan hammadde maliyetlerin düsük tutmaya agirlik verilmesi ve çok miktarda sermaye ekipmaninin sirf sahip olmak için satin alinmasiyla üretkenligin artacaginin zannedilmesi dolayisiyla üretkenlik yerinde sayar. Buna bir de yöneticilerin birbirinin bilgi ve tecrübesinden yararlanmak yerine birbirine rakipmis gibi davranmalari eklenince, enerji hammadde, sermaye ve emegin dogru karisimini bulmak büsbütün güçlesir.
PARÇALARIN BIRLESTIRILMESI
Güney Amerika'da son yillarda makroekonomik göstergelerde dikkati çeken bir düzelme olsa da mikroekonominin yapisi istenen hizda degismemektedir.
Makroekonomik istikrar, sürdürülebilir büyüme için gerek sarttir fakat yeter sart degildir. Beraberinde büyüme ve istihdamin nimetlerini getirmeyen, kemer sikmaya dayali makroekonomik politikalari hakli göstermede liderler zorlanmakta, bu yüzden sosyal gerilim tirmanmaktadir. Makroekonomik istikrarin hep vaat edilen, fakat hiç sunulmayan nimetlerini beklemekten seçmenlerin sabri tasmak üzeredir. GSYIH, kisi basi alim gücü paritesi ve gelir dagilimi git gide bozulmaktadir. Sistem tami tamina ona göre kurulmussa, kötü sonuçlar elde edilebilecek tek sonuçlardir.
Keynes'in dedigi gibi zorluk yeni fikirlerde degil zihnimizin her kösesine çakili eskilerden kurtulmaktadir. Bu açidan bakildiginda hükümetlerin ve özel sektörün üzerine düsen görevler nelerdir, bir bakalim.
Hükümet
Hükümetin görevi, rekabeti engellemek hariç, özel sektör için yapabilecegi herseyi yapmak olmalidir. “Mikro” bakis açisiyla hükümet özel altyapiyi gelistirebilir, kaliteli bir ögretim saglayabilir, özel sektörün üniversite ve teknik egitimi gelistirmesi için tesvikler uygulayabilir, isbasi egitim için kamu-özel sektör ve özel sektör-üniversite arasindaki isbirligini destekleyen ortam yaratabilir, rekabeti engellemeyen yurtiçi ve yurtdisi ittifaklarin kurulmasina imkan saglayabilir, piyasayi ögrenmeyi stimüle edip, rekabeti ve cazip sektör yapisini destekleyen antitröst yasalari çikarabilir.
Hükümetteki bakanlar özellikle su kosullari hazirlamalidir:
? Sofistike ihracati tesvik eden ortamlar; bu ortamlar gelirin yaratilmasi ve dengeli dagilimi için vazgeçilmezdir.
? Yalnizca dogal kaynaklarin istismarina dayanmayip, rekabeti gelistiren stratejik yabanci sermaye yatirimlarina uygun ortam.
? Basta istikrarli ve tahmin edilebilir döviz kurlari olmak üzere, sürprizlere yer vermeyen bir makroekonomik ortam.
? Prodüktivite artisini tesvik eden bir vergi sistemi.
Yari Kamu Kurumlari
2l. yy'da sektör birliklerinin, sanayi ve ticaret odalarinin, akademik kurumlarin ve sendikalarin farkli rol üstlenmesi kaçinilmazdir: Durmaksizin hükümeti elestirmeyi ve lobiciligi birakip, daha rekabetçi stratejiler gelistirmeleri için özel sektördeki liderleri egitecek ve onlara yol gösterecek prosesler ve programlar olusturmali, hükümetle is dünyasi arasindaki diyalogu gelistirmelidirler, zira global sinirlar hükmünü yitirirken degisiklik yapmak için hükümeti beklemeye vakit yoktur.
Bu kurumlar, operasyonel verimliligini yükselten yönetici egitim programlari düzenlemenin yaninda, is sahiplerinin ve kamu yetkililerinin firsatlara bakisini da yönlendirmelidirler. Reengineering, toplam kalite gibi seminerler degerli olmakla birlikte, kurumsal ögrenme ve davranis programlari daha da önemlidir.
Akademisyenler de ellerini bulastirip özel sektör için deger yaratmaya baslamalidirlar. Özel sektörle çalismanin akademik özgürlügü zedeleyecegi görüsünü terketmelidirler.
Özel Sirketler ve Girisimciler
Özel sirketler ve girisimciler kisa vadeli düsünmeye yatkindir, risklerden kaçinirlar. Müsteri hakkinda bilgi edinmek, isbirligine girmek, kompleks stratejiler üzerinde birbirleriyle anlasmak yerine hükümetten avantajlar koparmak için lobicilik yaparlar.
Oysa özel sektörün hedefi rekabet ortaminin kalitesini yükseltmek ve sofistike tüketiciler hakkinda bilgi edinerek onlara benzersiz deger sunmak olmalidir. Ayni zamanda özel sektör hem kendi içinde, hem de kendi ile hükümet arasinda güven teessüsüne yardimci olmali, innovasyona ve görünür/görünmez mülkiyete yatirimi koruyan düzgün bir hukuk sistemi kurulmasinda hükümetle birlikte çalismalidir. Herseyden önemlisi de, dünya çapinda tüketici ve rakip egilimlerine uygun davranis biçimleri gelistirmelidirler.
DEGISIMIN ÖN KOSULLARI
Nelerin degismesi gerektigini teshis etmek birseydir, degistirmek ise baska sey. Az gelismis ülkelerde degisimin mümkün olup olmadigini anlamak için su sorulara bakmak gerekir.
l. Insanlari motive etmeye yeterli gerilim var mi?
2. Insanlar yeniliklere hazir mi?
3. Degisim için gereken bilgi mevcut mu?
4. Liderler açik ve zorunlu ahlak amacina sahip mi?
5. Liderler degisimi gerçeklestirebilecek beceriye sahip mi?
Sosyal ve ekonomik kriz, ani bir sokla ülkeyi alisilagelmis tutumlardan çikarma, reformlara sürekli karsi koyan çikar gruplarini parçalama, politikacilari basarisiz uygulamalardan vazgeçirme etkisi yapar. Ayrica, henüz derin bir kriz duygusu hüküm sürerken ve çikar gruplari neler kazanip neler kaybedeceklerini daha tam kavrayamamisken büyük bir radikal önlemler paketinin kabul edilmesi siyasi açidan daha kolaydir.
Kabine üyeleri, üst düzey bürokratlar ve yasama organlari kendilerini innovasyona dayanan bir ekonomiye adamali, stratejilerinin özü innovasyon olmalidir. Böyle bir idealin yakinindan bile geçmenin tek yolu, son derece güçlü, inandirici ve bilinçli bir ortak vizyonun yaratilmasidir.
Bir toplumda reoryantasyon (düsünce ve davranis biçimlerinde kökten degisim) yukaridan asagiya dogru gerçeklesir; kapsamli, güçlü ve aksiyona yönelik liderlik olmadan sosyal konsensus saglanamaz. Halk, yönetilmek istedigi tarzda yönetecek liderlerini seçmeyi ögrenmelidir. Seçmenler de, liderleri yalnizca onlara bir seyler veren kisiler olarak görmekten vazgeçmelidir. “Civil minimum” denen bu durumda bir ulusun yöneticileri sonsuz taleplerin sikintisindan hiçbir is yapamaz olur, canlari çikar.
Diger kosullar uygun oldugu takdirde, ekonomik büyüme ile sosyal esitlik uzlasmaz kavramlar degildir. Sosyal esitlige yatirim, rekabet avantaji için sarttir. Burada suna dikkatinizi çekeriz: Liderler sosyal esitlikten söz ederken nüfusun çogunlugunun samasina yetecek kadar ücret dagilimini kastederler. Biz sosyal esitlik derken ileri ve uzmanlasmis toplumsal sermayeyi kastediyoruz: güven, adalet, beceri ve bilginin dagilimina yer veren bir esitlikten. Adam Smith veya David Ricardo'nun dedigi gibi zenginlik sinirli degildir; birilerinin zengin olmasi için birçoklarinin fakir olmasi gerekmez. Nobel ödüllü Gary Becker'in dedigi sekilde insan sermayesi, geometrik hizla büyüme ve sinirsiz geri dönüs potansiyeli tasiyan tek yatirimdir. Siyasetin galipleri, zenginlik yaratma ile sosyal adaleti bir arada gerçeklestiren liderler olacaktir, zira bu iki olgu birbirinin antitezi degil, çarçabuk birlesen amaçtirlar. Bunun için de egitim, saglik hizmetleri ile bilgisayar ve iletisim gibi özel altyapi saglayarak sade vatandasin üretkenligine yatirim sarttir.
Benzer Kitaplar
.jpg)
Fevzi BOZKURT
Fevzi BOZKURT
Fevzi BOZKURT
